11  NOVEMBRE 2018
 

Identificare l’obiettivo perseguito: perché e per chi misurare?

Come sostengono Nicholls et al. (Nicholls et al., 2015), l’impatto sociale è un concetto multilivello e multidimensionale; di conseguenza, la sua misurazione è una sfida impegnativa anche all’interno di programmi di ricerca (di natura accademica o più di policy) e lo è ancor di più nell’attività di redazione di rapporti sul tema da parte delle organizzazioni stesse.

La difficoltà degli strumenti di misurazione nel valutare in modo univoco l’impatto delle attività è accentuata dalla pluralità di obiettivi perseguiti: dalla rendicontazione verso soggetti esterni alla gestione interna delle attività. Plurime sono infatti le motivazioni per cui si può decidere di osservare l’impatto generato da un’impresa sociale (Chiaf, 2015): ad esempio, ex ante, per prendere decisioni in merito al sostenere o meno un progetto, o ex post, per valutarne gli esiti e informarne i beneficiari o, più in generale, la comunità.

Plurale è anche la platea di soggetti rispetto alla quale può essere utile misurare l’impatto. Anzitutto, si tratta di una modalità di “accountability esterna” nei confronti degli investitori (Nicholls et al., 2015). Dal punto di vista di questi ultimi, infatti, ovvero “imprese interessate a gestire strategicamente le proprie iniziative filantropiche, enti e organizzazioni pubbliche impegnate in processi di ottimizzazione dei propri costi e di rafforzamento dell’efficacia dei propri investimenti, fondazioni e investitori istituzionali alla ricerca di progetti o imprese sociali a elevato impatto potenziale – la misurazione è funzionale alla selezione degli investimenti e allocazione delle risorse, alla successiva gestione del portafoglio, ai processi di rendicontazione e alla comunicazione interna ed esterna dell’efficacia dei propri modelli di investimento” (Perrini, Vurro, 2013: 15), nonché al processo decisionale relativo all’eventuale prosecuzione o interruzione del sostegno offerto (Chiaf, 2015).

Dal punto di vista delle imprese sociali, invece, la valutazione dell’impatto generato permette di “comunicare ai propri stakeholder l’efficacia nella creazione di valore economico e sociale, nonché allineare i target operativi con le aspettative dei propri interlocutori e migliorare l’attrattività nei confronti dei finanziatori esterni” (Perrini, Vurro, 2013). In aggiunta alla comunicazione verso l’esterno, la misurazione dell’impatto generato e, soprattutto, la definizione della teoria del cambiamento che ne sta a monte è un’eccellente base per la pianificazione strategica perché lavora metodologicamente attraverso un percorso che parte dal bisogno che si sta cercando di soddisfare per arrivare al cambiamento che si vuole ottenere (Kail, Lumley, 2012). Pensare alla teoria del cambiamento della propria organizzazione all’inizio del percorso di riformulazione della propria strategia può essere estremamente utile per focalizzarsi sull’obiettivo, in quando permette di individuare i nessi causali esistenti e i punti di vista differenti degli stakeholder. Ne consegue che, invece di focalizzarsi su ciò che l’organizzazione sta già facendo, il focus si sposta sulla comprensione di quali attività sono necessarie per raggiungere gli obiettivi. Il processo di sviluppo di una teoria del cambiamento inizia con l’individuazione dell’obiettivo dell’organizzazione o del progetto e successivamente lavora a ritroso attraverso i passaggi che sono necessari per raggiungerlo. Sviluppando la teoria del cambiamento, le organizzazioni possono comprendere come si combinano i diversi aspetti del loro lavoro per raggiungere l’obiettivo finale prefissato. Comprendere i nessi causali aiuta il processo volto a valutare l’importanza di ogni singola attività e quali risorse dovranno essere investite in esse.

La teoria del cambiamento, se utilizzata a consuntivo, è fondamentale anche come base per la misurazione e la valutazione di un’organizzazione in quanto in grado di offrire un quadro teorico che può essere usato per valutare se un’azione/progetto sta dando i risultati preventivati oppure necessita di essere migliorato. Affinché una valutazione o misurazione sia efficace, c’è bisogno di prendere in considerazione i giusti elementi. La teoria del cambiamento permette di identificare gli outcome strategici che devono essere necessariamente misurati. Molte organizzazioni si prefiggono obiettivi troppo ampi che non possono essere misurati; la teoria del cambiamento permette invece all’organizzazione di focalizzarsi su obiettivi concreti e definiti e relativi outcome, che possono essere potenzialmente misurabili. Ciò significa che la misurazione degli outcome può alimentare la strategia dell’organizzazione al fine di assicurare che le risorse siano allocate efficacemente. L’organizzazione potrà quindi adattare le proprie attività secondo ciò che funziona e prevedere che cosa succederà in termini di risultati, “definendo eventuali attività correttive oppure motivando le ragioni di un determinato risultato” (Perrini, Vurro, 2013).

La strategia delineata attraverso la definizione della teoria del cambiamento da parte dell’organizzazione trova il suo completamento all’interno del processo di misurazione dell’impatto, che mette in sequenza temporale le fasi attraverso cui procedere con la valutazione. Due sono i principali modelli utilizzati per definire il processo di misurazione dell’impatto (Figura 2): da un lato, quello utilizzato dalla Social Impact Investment Task Force (Social Impact Investment Task Force, 2014b), mutuato dal lavoro di Inspiring Impact2 (Inspiring Impact, 2013), che sintetizza il processo di misurazione dell’impatto in 4 fasi: 1) pianificare l’impatto ricercato e determinare come ottenerlo; 2) fare, ovvero realizzare l’impatto; 3) valutare l’impatto ottenuto; 4) revisionare i risultati ed individuare le aree di miglioramento. Il secondo modello, invece, è quello utilizzato dal GECES (GECES, 2015) e mutuato da EVPA (Hehenberger, 2012) che prevede 5 fasi: 1) definizione degli obiettivi; 2) analisi dei soggetti interessati; 3) misurazione dei risultati; 4) valutazione dell’impatto; 5) monitoraggio e miglioramento. Obiettivo del lavoro del GECES, infatti, non è tanto quello di elaborare “dall’alto verso il basso” un singolo set di indicatori per misurare l’impatto sociale, quanto piuttosto quello di promuovere un orientamento allo sviluppo di un processo di misurazione condiviso (OECD, 2015).  

ragof2 Figura 2. I modelli di processo di misurazione dell’impatto

 

Dalla teoria alla pratica della misurazione dell’impatto sociale: approcci e strumenti utilizzati a livello internazionale

Sempre più numerosi sono gli strumenti che negli anni sono stati individuati al fine della misurazione dell’impatto generato da parte delle imprese sociali. In tal senso, proposte di nuove metodologie di misurazione dell’impatto sono state avanzate non solo da soggetti accademici, ma anche da organizzazioni internazionali (come ad esempio Nazioni Unite, ILO, OCSE), istituzioni finanziarie, associazioni di categoria piuttosto che da singole imprese (Mulgan, 2010; Grieco et al., 2014).

Per tale ragione, altrettanto numerosi sono i tentativi da parte degli studiosi di offrire chiavi di lettura interpretative di tali approcci attraverso la loro classificazione per categorie omogenee al loro interno. Nicholls (Nicholls, 2015b) suddivide gli approcci esistenti in 3 categorie:

  1. quelli basati sugli output, ovvero che si focalizzano sul contesto in cui le attività hanno luogo e sui conseguenti output, piuttosto che sugli outcome;
  2. quelli basati sugli outcome positivi e intenzionali, che non considerano cioè (se non secondariamente) gli outcome non intenzionali o fino a che punto gli outcome osservati si sarebbero comunque verificati in ogni caso;
  3. quelli olistici, che collegano gli outcome alle attività (causalità) e prevedono un forte coinvolgimento degli stakeholder nella misurazione e valutazione dell’impatto.

Un’ulteriore classificazione è fornita da Grieco et al. (Grieco et al., 2014) che, attraverso un lavoro di ricognizione degli strumenti di misurazione dell’impatto esistenti a livello internazionale che ha osservato un campione di 76 modelli, hanno individuato 4 diversi gruppi di approcci:

  1. quantitativi sociali semplici (simple social quantitative), modelli basati su indicatori quantitativi;
  2. complessi olistici (holistic complex), modelli caratterizzati sia da variabili qualitative che quantitative;
  3. screening qualitativi, modelli basati su variabili qualitative;
  4. management, approcci che, utilizzando variabili sia qualitative che quantitative, sono volti a misurare diverse tipologie di impatto ai fini della gestione dell’organizzazione.

Sempre muovendo dall’analisi della letteratura Bengo et al. (Bengo et al., 2015) indicano, invece, 3 gruppi di approcci:

  1. modelli che guidano alla costruzione di un indicatore sintetico volto a misurare la creazione di valore sociale;
  2. modelli che si focalizzano sul processo di produzione di un servizio/prodotto sociale, articolando l’analisi delle performance delle imprese sociali in input-attività-output-outcome-impatti;
  3. cruscotti e indicatori di performance quali modelli volti ad offrire una “fotografia” dei risultati di un’organizzazione per dimensioni di performance.

Quest’ultima categoria racchiude 3 dei 6 gruppi individuati nella tassonomia proposta da Perrini e Vurro (Perrini, Vurro 2013), ovvero quelle dei metodi strategici, simili a metodi di gestione dei processi operativi; dei metodi partecipativi, basati sul principio di rilevanza per gli stakeholder coinvolti; dei metodi integrativi, che utilizzano metodologie avanzate per controllare il più possibile l’intervento di una pluralità di fattori concomitanti. A queste tre categorie di approcci, se ne aggiungono altrettante: da un lato, i metodi basati sul ritorno atteso, dall’altro i metodi sperimentali e, infine, i metodi logici. Secondo gli studiosi, i primi sono quelli più largamente diffusi in quanto più facilmente applicabili in diversi contesti da differenti soggetti in virtù del fatto che tali strumenti “utilizzano un linguaggio condiviso […] – quello monetario – e forniscono indicatori sintetici e immediati degli impatti associati al perseguimento di dati obiettivi sociali” (Scholten et al., 2006).

Alla luce delle classificazioni appena enunciate e delle chiavi di lettura in esse contenute, si propone a seguire una rassegna, ampia seppur non esaustiva, di strumenti applicati a livello internazionale al fine della misurazione dell’impatto delle imprese sociali. Gli strumenti elencati in Tabella 1 sono stati individuati a partire dalla necessità di dare evidenza in particolare ad approcci rilevanti in termini di diffusione geografica (con conseguente esclusione delle metodologie applicate solo in limitate aree geografiche del mondo) e in grado di misurare gli outcome e/o gli impatti generati, distinguendo inoltre tra misurazione in termini monetari e non monetari.

Di seguito, saranno brevemente descritti gli strumenti citati in rassegna più conosciuti e applicati a livello internazionale.

ragot1 Tabella 1. Strumenti di misurazione dell’impatto esistenti a livello internazionale

 

BACO ratio (Best Available Charitable Option)

Lo strumento, realizzato nel 2004 da Acumen Fund3, è volto alla quantificazione di un plausibile output sociale di un determinato investimento in un’organizzazione, consentendo così un paragone con tutte le alternative esistenti proposte da altre organizzazioni che si occupano della medesima tematica. A tal fine, vengono analizzati 3 distinti parametri: leva finanziaria, leva tecnologica ed efficienza dell’impresa. Lo strumento risulta particolarmente utile agli investitori per poter analizzare tutte le alternative valide ed investire in quella più proficua sia dal punto di vista economico che sociale. Lo strumento è ampiamente conosciuto nel mondo ed utilizzato dagli investitori soprattutto negli Stati Uniti; non ha costi eccessivi e può essere utile per favorire il sostentamento e la scalabilità di un progetto.

 

Cost-Benefit Analysis (CBA)

Lo strumento calcola il valore attuale dei benefici sociali generati dall’attività o dall’organizzazione al netto dei costi, comprendendo nell’analisi anche le eventuali esternalità sia positive che negative. L’analisi si ottiene grazie all’utilizzo di una o più delle seguenti 3 misure: valore attuale netto; rapporto costi-benefici; tasso di rendimento interno. Lo strumento, ampiamente usato e molto conosciuto, viene applicato nella valutazione dell’impatto di progetti pubblici di grandezza significativa che hanno come obiettivo quello di arginare una problematica socialmente rilevante.

Stefano Zamagni Università degli Studi di Bologna

Paolo Venturi Aiccon

Sara Rago Aiccon