Impresa sociale

Le carriere dei detenuti

Il senso principale attribuito dagli attori cooperativi del Polo al lavoro in carcere è riposto nei benefici - materiali e immateriali - che esso fornisce ai detenuti, quali l’impiego positivo del tempo, un reddito non altrimenti ottenibile, qualche acquisizione professionale spendibile per il futuro. La selezione dei lavoratori carcerati per il lavoro nelle cooperative riguarda persone condannate, almeno in primo grado, fino a 15 anni di detenzione. Avviene combinando la richiesta dei singoli, il giudizio di affidabilità della polizia penitenziaria e la valutazione dell’Ufficio Trattamentale; gli educatori presentano una rosa di nomi, a cui segue una formazione di graduatorie per l’assunzione da parte delle imprese. La più importante conseguenza dell'assunzione è il blocco della trasferibilità. Gli assunti possono essere ammessi alla compagine della cooperativa (nel 2009 un terzo degli addetti era socio lavoratore); la retribuzione è versata globalmente dalle cooperative all’amministrazione, che provvede a depositare le somme a favore dei singoli sul proprio “ufficio conti correnti”(una sorta di banca interna, a cui i detenuti possono attingere per i cosiddetti “acquisti sopravitto”). Quanto al rapporto tra il lavoro in carcere e l’inserimento socio-lavorativo in uscita dal carcere, gli esiti osservati sono descritti in Tabella 4.

Tabella 4: Rapporto tra il lavoro in carcere e l'inserimento socio-lavorativo in uscita dal carcere
* in altra cooperativa del Polo carcere

Il fatto che dei 19 usciti nel 2009, 17 abbiano mantenuto l’occupazione nella stessa cooperativa con cui lavoravano in carcere (14 sono soci lavoratori a orario pieno e tempo indeterminato) segnala una forte tendenza alla “riconferma-permanenza” in un circuito insider. La tendenza all’insederismo risulta attenuata nel 2010, mentre il tasso di occupazione complessiva è in crescita (15 su 21, esclusi i 6 che essendo privi di permesso di soggiorno non erano occupabili ufficialmente). Nel 2010 le cooperative dichiarano di avere svolto attività di accompagnamento e orientamento per 91 persone interessate al passaggio dal carcere all’esterno; nel 56% dei casi si tratta di attività di formazione e tutoraggio, nel 22% di inserimenti lavorativi o ricerca di lavoro post-carcere, nel 12% di ricerca di soluzioni alloggiative.

Risorse di governance e criticità

L’ampliamento in quantità e complessità delle attività del Polo produttivo ha comportato una serie di adattamenti reciproci ed incrementali nell’organizzazione sia del carcere sia delle cooperative. Elementi basilari di adattamento sono stati:

• la concessione di spazi da parte dell’Amministrazione alle cooperative di lavoro a titolo non oneroso e per un medio periodo (3-5 anni);
• l’assunzione da parte delle imprese appaltanti degli oneri per il reperimento delle risorse per la produzione esterna, la manutenzione ordinaria degli spazi, le utenze energetiche e di telecomunicazione (per le regole di sicurezza, si è reso necessario attivare nella zona libera dello spaccio un piccolo ufficio indipendente, che dispone di telefono e fax dedicato);
• la definizione di modalità per la gestione logistica dei materiali (ingresso, scarico e uscita) e degli spazi (a parte i laboratori per le attività di cucina-mensa, gli altri laboratori sono ubicati in spazi separati dai reparti di detenzione, a cui i detenuti accedono direttamente).

La complessità della gestione richiede una costante interazione fra Direzione e cooperative, che viene esercitata attraverso un coordinamento permanente, a cui spetta mantenere integre le “regole del gioco collaborativo” ed assicurare le condizioni previste di trattamento e contrattualità del lavoro. La partecipazione delle cooperative al coordinamento ha agevolato la pratica dei necessari rapporti con la Direzione, mentre non ha avuto impatto per quanto concerne l’integrazione fra le cooperative partecipanti al Polo carcerario. Ciò viene spiegato con l’eterogeneità dei rispettivi ambiti di attività (non senza, in taluni casi, una latente concorrenzialità di prodotto e mercato); tuttavia non è stata ancora conseguito neppure l’apparentemente più semplice obiettivo della adozione di un logo comune, con cui proporre all’esterno in modo unitario i diversi “prodotti dal carcere”.

L’elemento di maggiore prossimità tra le cooperative va pertanto ritrovato non nell’interdipendenza funzionale ed organizzativa fra le attività svolte, come la denominazione del “distretto carcere” forse farebbe supporre, quanto nella condivisione di premesse di valore, circa la promozione del lavoro produttivo come mezzo per superare una condizione di vita detentiva statica, fortemente parcellizzata, priva di reali prospettive di promozione personale.

Ciò non esclude tuttavia la possibilità che la partecipazione delle cooperative al territorio carcerario, e la conseguente circolazione dei prodotti del lavoro all’esterno, facciano del “distretto produttivo carcere” una immagine riuscita dell’innovazione, sia nei rapporti del carcere verso la città, sia dell’ambiente interno al carcere stesso. Il potenziamento dei fattori di consolidamento e integrazione appare necessario per contrastare il rischio, sempre impendente, che la ridefinizione di regole e modalità di governo o più semplicemente il turnover di responsabili e stili di direzione modifichino negativamente le condizioni di contesto, che consentono prosecuzione e sviluppo dell’attività intrapresa.

Il Poliambulatorio PoliS

Il secondo caso analizzato - il Poliambulatorio PoliS - rientra in quella dinamica di innovazione del welfare, che rifacendosi alla matrice Welfare Italia Servizi¹⁵ ha esteso l’intervento della cooperazione sociale da servizi socio-assistenziali e socio-sanitari (sovente frutto di originali esperienze pionieristiche nate sul terreno) alle prestazioni di un settore sanitario terapeutico, popolato da professionalità e domande più tradizionali.

Il Poliambulatorio si centra su prestazioni odontoiatriche in prevalenza offerte a destinatari paganti, che rientrano in quei segmenti di utenza “grigia” che hanno difficoltà a fruire delle prestazioni del SSN in tempi e modi adeguati, ma non possono avvalersi di alternative di mercato, dai costi (o rischi) elevati. Per la psicoterapia (il secondo focus di offerta) sembra prevalere l’interesse ad offrire prestazioni “leggere” di aiuto, ascolto e mediazione personalizzata, che non configurano quelle connotazioni di impatto e controllo che le rendono più difficili da fornire e accettare nei contesti istituzionalizzati dell’ASL e dei servizi sociosanitari. La missione auto-attribuita dagli attori al Poliambulatorio è pertanto di offrire servizi allineati al miglior mercato professionale, a costi contenuti, e dotati di qualità di accoglienza-consulenza-affiancamento che integrano la qualità tecnica dell’intervento.

La partnership attuativa

Il Poliambulatorio è stato realizzato mediante l’associazione temporanea tra due cooperative sociali di taglia, missione ed esperienza differente.

Il partner prevalente è il Gruppo Arco (cooperativa sociale dal 1997). Inizialmente sorto per l’assistenza ai tossicodipendenti secondo il modello CEIS (da cui l’adesione alla FICT)¹⁶ ha operato come comunità terapeutica fin dal 1994, in forte relazione “ausiliaria” con le ASL. Ubicato nella sede fornita dalla Congregazione dei Fratelli delle Scuole Cristiane in una zona del centro moderno di Torino (asse piazza Rivoli), ha aggiunto all’attività iniziale ulteriori servizi di accoglienza di carattere socio-assistenziale (comunità mamme con bambini, minori stranieri non accompagnati, centro diurno per disabili, ostello per alcuni studenti del terzo mondo a Torino)¹⁷. Il secondo partner è la cooperativa sociale Esserci, costituitasi nel 1986 per servizi socio-assistenziali in “accoglienza, promozione, prevenzione, recupero del disagio, cura, riabilitazione, supporto all’inserimento lavorativo, integrazione”. I destinatari sono minori e giovani, famiglie, persone migranti e rifugiati, salute mentale, disabilità, politiche attive del lavoro, housing sociale¹⁸. A seguito di una collaborazione, sperimentata a partire dal 2007 nel progetto “Stabilmente” (attività rivolte alla tossicodipendenza), e grazie ad essa, le due cooperative hanno attivato la partnership che ha consentito l’avvio del Poliambulatorio sociale PoliS.

Condizioni di implementazione

Le condizioni favorenti si dispongono su piani di ordine sia etico-culturale che organizzativo-strutturale:

• una matrice valoriale condivisa (“sanità sociale” o “per tutti” e per il benessere della famiglia), che trova un riferimento legittimante nel contesto cooperativo (Confcooperative);
• la dotazione pre-esistente di risorse proprie (asset patrimoniali, sede con spazi ristrutturabili);
• la disponibilità di professionisti motivati ad “operare a livelli di qualità alta e basse remunerazioni”, escludendo di ricorrere a giovani in avvio di carriera o ad outsiders professionali. La motivazione aiuta a fronteggiare la tensione fra interesse pubblico e mercato, che insorge quando l’opzione sul commitment sia rimessa al professionista stesso in relazione al variare (intra od extra-moenia) del suo posto di lavoro.

Ulteriori condizioni facilitanti sono state:

• l’ottenimento da parte delle due fondazioni ex bancarie torinesi di contributi per l’impianto strutturale e il sostegno all’avvio;
• i buoni rapporti con i servizi pubblici - ASL e circoscrizione comunale - che hanno consentito le autorizzazioni al funzionamento e favorito la reputazione sociale dell’iniziativa;
• l’inserimento sostanziale nel circuito della cooperazione: mancando l’indirizzamento del sistema ASL territoriale, l’estrazione degli utenti si affida alla circolazione delle informazioni ottenuta tramite “passaparola” e reti a bassa soglia di formalizzazione. In un anno circa di attività, il flusso delle utenze così ottenuto è stato di circa 600 unità, per il 95% in odontoiatria, 5% nella consulenza psicologica.

Si vorrebbe stabilizzare la domanda pagante e garantire un ampliamento della fascia utenziale attraverso convenzioni collettive con società mutualistiche o aziende private. Convogliare un flusso costante di utenza è ritenuto infatti un prerequisito necessario per mantenere condizioni adeguate, sia di utilizzo del Laboratorio, sia di remunerazione dei professionisti disponibili, e garanzia di continuità e qualità della prestazione.

Valutazioni di risultato

Il valore sociale aggiunto, come sottolineato dagli attori, deriva innanzi tutto dall’ingresso della cooperazione sociale nel campo sanitario normalmente presidiato dai diritti del welfare di cittadinanza. Il rimando alla salute come bene comune (“diritto alla salute per tutti”) non viene agitato per incuneare una strategia di decostruzione dei limiti del pubblico, quanto per qualificare la prestazione come socialmente ed eticamente “dovuta”, e segnata da uno stile di prossimità non strumentale ai bisogni¹⁹. Emerge anche una criticità “reattiva” verso un mercato professionale, che approfitta delle carenze del pubblico per estendere la sua presa di offerta, ma risulta spiazzato dalla combinazione, che il Poliambulatorio persegue, fra livello elevato di qualità e costo contenuto. Tale combinazione è a sua volta ritenuta offrire un vantaggio competitivo verso le tendenze di un mercato marginale commercialmente aggressivo, che non ricusa di abbassare contemporaneamente qualità e costi, rischiando di diminuire le garanzie di salute per gli utenti.

Condizione più generale di legittimazione sarebbe riuscire ad agire il servizio e costruirne l’immagine come prestazione “che si ha il compito di dare”, piuttosto che contro-prestazione “che si ha il diritto di ricevere”. La connessione fra “munus” sociale e titolarità a ricevere, quale si realizza in esperienza di medicina sociale come questa, allude alla possibilità di introdurre, nel lavoro di cura e promozione della salute, una più equilibrata divisione fra distinti livelli di prestazioni che consenta di realizzare percorsi differenziati di accesso e fruizione.

La Fondazione Comunitario di Mirafiori

Nel terzo caso torinese esaminato, la cooperazione sociale si colloca in posizione di “braccio operativo” all’interno di una Fondazione di comunità impiantata nel quartiere Mirafiori Sud, ai bordi del territorio comunale di Torino, verso il fiume Sangone e il comune contermine di Nichelino. Il territorio di interesse della Fondazione Comunitaria di Mirafiori (FCM) è coincidente con la circoscrizione 10 del Comune di Torino, che con i suoi quasi 40 mila abitanti è la più recente e meno popolosa della città, segnata dall’ultima ondata di immigrazione che seguì all’apertura degli stabilimenti Fiat di Rivalta Torinese negli anni ‘60.

Il contesto generativo della FCM va rintracciato in due percorsi di intervento locale, che sono venuti intersecandosi fin dai primi anni 2000:

• il Programma di Recupero Urbano, e relativo Piano di accompagnamento sociale, promosso dal Comune di Torino nel 1999 nella zona di Mirafiori Sud (ed in altri due quartieri della parte nord della città), che ha dispiegato i suoi effetti fino al 2006-07;
• le politiche per i giovani, promosse nel quadro del progetto europeo Urban 2 - Youth Empowerment Partnership Program - e sostenute dai contributi di Compagnia di San Paolo²⁰ (Rei, 2001).

In sintesi: il PRU ha consentito l’edificazione ex novo nel 2003 di una struttura comunale (La Casa nel Parco “Colonnetti”) ma nel 2007 viene ad esaurimento; le amministrazioni (comunale e circoscrizionale) interessate a dare continuità politica e culturale allo start up sono prive di risorse adeguate; gli attori del terzo settore presenti sul territorio sono disponibili a reinvestire “in situ” le energie professionali e relazionali accumulate; la Fondazione di origine bancaria è interessata ad un intervento, che consenta di capitalizzare le attività già sostenute a vantaggio dei giovani e trasferirle in forma più evoluta. L’insieme aggregato di questi atteggiamenti degli stakeholders precipita, a partire dal 2008, nella costituzione della Fondazione della Comunità di Mirafiori, l’unica del genere esistente a Torino²¹.

Finalità e governance

Le finalità della Fondazione sono definite dallo Statuto (art.2): “migliorare la vita della Comunità di Mirafiori”, in particolare dei cittadini residenti, delle generazioni e delle condizioni in difficoltà, agendo sia sul versante delle erogazioni che su quello delle azioni a realizzazione diretta. Obiettivo di medio-lungo termine della Fondazione è l’“empowerment del territorio in una logica di inclusione, coesione (sociale) e sostenibilità ambientale”.

La governance prevede un Consiglio di indirizzo multi-stakeholder, che definisce le linee guida; composto di 13 persone, di cui: 3 sono espressione dell’associazione Miravolante, che unisce le due cooperative sociali più attive in ambito locale, 2 (tra cui il presidente) espressione della Camera di commercio di Torino, 3 di provenienza comunale e circoscrizionale, 2 degli Atenei torinesi, 1 della Diocesi e 1 di Compagnia di San Paolo. Il consiglio esecutivo conta 4 membri, più (come invitato permanente) il direttore della Circoscrizione 10; lo staff “leggero” conta tre addetti (un dipendente part time, uno a contratto a progetto, uno distaccato dalla Circoscrizione 10); tutti gli altri decision-makers operano a titolo volontario. Compagnia di San Paolo e associazione Miravolante sono i “principali attori delle scelte della Fondazione e anche coloro con i quali la Fondazione viene più direttamente identificata” (dalla bozza del Bilancio Sociale). In particolare, il coinvolgimento della Compagnia si configura come una sorta di atterraggio locale di politiche ordinariamente svolte attraverso distinti settori organizzativi interni centrali (Politiche sociali, Ufficio Studi, Ufficio Pio). Miravolante non ha perseguito la strategia di ricomporre al suo interno la varietà di organizzazioni di terzo settore presenti localmente, lasciando che esse entrino in rapporto diretto con la Fondazione e si propongano ad essa per bandi ed altre erogazioni.

Nel 2011 gli interventi principali della Fondazione hanno riguardato la gestione di strutture e servizi propri ed il finanziamento - attraverso il bando “Spazi pubblici e qualità della vita a Mirafiori” - di otto iniziative di cooperative ed associazioni.

Il quadro delle attività gestite e promosse

Un quadro sintetico delle attività viene desunto da materiali di intervista, di stampa e dal primo Bilancio Sociale²².

• Attività della Casa nel Parco. La struttura, data in concessione dal Comune alla FCM, ospita uffici della Fondazione, servizi esterni per cittadini (in particolare lo sportello sociale di consulenza su casa ed edilizia pubblica, gestito dalla cooperativa sociale Biloba), spazi per attività culturali e associative, un’area di ristorazione (Locanda nel Parco, gestita da una cooperativa con 4 soci lavoratori, che presta servizio pubblico a prezzi contenuti, per una media di 150 utenze giorno, restituendo risorse sotto forma di affitti di locazione alla Fondazione stessa)²³.
• Servizi finanziati in altri luoghi del territorio: Centro del Protagonismo Giovanile (sala musica, teatro e incontro per giovani - con una gestione mista cooperativa-associazioni), centro per ragazzi di 10-14 anni (per sostegno extrascolastico e tempo educativo, gestito dalle cooperative Mirafiori e UAO, finanziato in prevalenza dalle quote di iscrizione delle famiglie), spazio famiglia Traldirelfare (consulenza “leggera”, gestito dall’associazione Città Invisibili).
• Promozione di “Tavoli di co-progettazione sociale”, il cui profilo istituzionale e di regia è garantito dalla Circoscrizione 10 (gli “ottimi rapporti” con la Circoscrizione consentono alle iniziative della FCM di presentarsi usualmente in partenariato con la Circoscrizione stessa). Sono state coinvolte le tre scuole presenti (“La scuola a colori”: ritinteggiatura dei locali in collaborazione con i dirigenti ed genitori dei consigli scolastici) e le organizzazioni di formazione professionale-lavoro (borse lavoro - progetto “Mirafiori solidale” con organizzazioni artigiane per l’acquisto “solidale” di piccole prestazioni di servizio)²⁴.
• Bandi di promozione pubblica e conseguenti erogazioni per progetti specifici.

Gli interventi: risposte contingenti e strutturazione progettuale

Benché la massa delle erogazioni vada a soggetti e progetti strutturati, alcuni interventi appaiono il portato di contingenze impreviste, e ciò mostra come la Casa nel Parco, con la sua sola presenza, funga da antenna più accessibile ai bisogni rispetto a servizi dalle procedure formalizzate²⁵. Emblematico di “straordinarietà” è stato il caso di dieci famiglie di nomadi bosniaci, accampate in prossimità della Casa in stato di forte esclusione sociale (a differenza di presenze, come quella marocchina, che nel quartiere sono sostenute da una vivace ed assidua presenza di donne immigrate). La propinquità ha sollecitato una sorta di “adozione collettiva” delle famiglie, come è stata chiamata, con interventi da parte dei responsabili della FCM per regolarizzazioni di polizia municipale, iscrizione a scuola dei bambini piccoli, e un progetto conseguente - definito Aero-drom (aeroporto, in bosniaco, forse anche un richiamo alla pre-esistenza in zona di un vecchio eliporto) - che è stato affidato da FCM all’associazione (non locale) Idea-Rom.

Tra contingenza e stabilizzazione si colloca la proposta di trasformare in luogo di forte valenza sociale e identificazione territoriale gli orti coltivati sulle sponde del Sangone, che - 500 “abusivi” e 200 autorizzati - costituiscono la maggior concentrazione di agricoltura urbana presente nel territorio torinese e sono risorsa di autoconsumo e socializzazione per una popolazione mista, composta da torinesi di terza età e/o di nuova immigrazione. Nel 2010-11 la cooperativa sociale Biloba (socia di Miravolante) ha definito in Miraorti (riprendendo nella denominazione il calco Mira-Flores del vecchio Giardino di delizie sabaudo) il progetto di risistemare usi, attori, attività agricole dell’intera area entro una rete strutturata (Figura 1).

Figura 1: Network delle relazioni ipotizzate nel futuro Parco Agricolo del Sangone (fonte Progetto Mira-Orti)

Il progetto Miraorti prevede la bonifica di parti degradate ed una tassonomia amichevole di terreni e di vivai per l’agricoltura di prossimità e piccolo scambio, gestiti da un’associazione di ortolani-coltivatori. Un primo passo verso il Parco Agricolo è indicato nella sistemazione della zona circostante la Casa nel Parco,con lavori di modellamento del terreno, apertura di vista sul fiume, cantiere aiuole e vegetazione, da realizzarsi con l’apporto di studenti di agraria ed architettura. La proposta complessiva incontra il favore di organizzazioni contadine (Coldiretti) come contributo alla sopravvivenza dell’agricoltura in ambiente metropolitano.

Elementi di valutazione e criticità

“La Fondazione nella stragrande maggioranza dei casi sostiene progetti che sono realizzati dalla comunità stessa, attraverso associazioni, gruppi informali, cooperative, parrocchie ecc. “ (materiale di presentazione della FCM). La varietà degli interventi promossi e sostenuti ha integrato attività territoriali preesistenti garantendone la continuità, ed ha fatto emergere nuove progettualità, ma lo schema di crescita incrementale seguito ha finito per caratterizzare la Fondazione come un fondo dedicato a sostenere l’attivazione di attori locali, che trovano in essa un ancoraggio di risorse finanziarie ed umane.

Ciò apre tuttavia non trascurabili problemi futuri di direzionamento.

• L’assenza di entrate ottenute attraverso i proventi di attività e di erogazioni liberali lasciti e donazioni è elemento anomalo, rispetto all’“abbinamento tra risorse dall’alto e dal basso” tipico delle Fondazioni comunitarie²⁶. Ne deriva la difficoltà di uscire dalla fase di start up attraverso l’acquisizione endogena di risorse, come era del resto prevedibile, muovendosi l’esperimento in un accidentato ambiente urbano periferico a debole identificazione comunitaria.
• Le difficoltà sul futuro approvvigionamento di risorse incidono sulla relazione che si instaura fra chi (Fondazioni e istituzioni pubbliche) fornisce capitale economico, supporto logistico e legittimazione politica, e chi (cooperative e associazioni locali) fornisce il capitale sociale e culturale, che attiva e mantiene fluida la rete delle relazioni con gli attori formali e informali del territorio.
• La “divisione del lavoro innovativo” ha conseguenze dirette sul versante del capitale sociale stesso, quando nell’attuazione dei programmi le esperienze ed interazioni con i soggetti attivi del territorio non trovino allineata corrispondenza nelle competenze necessarie per la gestione imprenditoriale del circuito risorse-progetti-realizzazioni.

Ciò ha portato alcuni attori a chiedersi se formule (consortili o analoghe) e modalità di aggregazione che vedano un ruolo preminente e diretto della cooperazione sociale non avrebbero corso operativo equivalente, o perfino maggiormente rilevante, rispetto al modello della Fondazione Comunitaria.