Dalla pluralità all’architettura della valutazione

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Quando crescere nella capacità di valutare apre una nuova domanda organizzativa

Per molto tempo, per molte organizzazioni sociali, il problema è stato disporre di informazioni sufficienti sul proprio lavoro. Quante persone incontriamo? Quali servizi utilizzano? Quali bisogni esprimono? Che cosa cambia grazie alle attività realizzate? Come possiamo rendere conto agli stakeholder del valore prodotto?

Negli ultimi anni queste domande hanno favorito una crescita significativa della cultura della valutazione nel Terzo settore. Ai tradizionali dati di attività si sono affiancati bilanci sociali, sistemi di indicatori, questionari, analisi di materialità, teorie e catene del cambiamento, valutazioni di impatto, S-ROI e altri strumenti orientati a conoscere non soltanto ciò che le organizzazioni fanno, ma anche i risultati e i cambiamenti che contribuiscono a generare.

Si tratta di un'evoluzione importante. Eppure, proprio quando un'organizzazione comincia a prendere seriamente la valutazione, può emergere una domanda successiva.

Che cosa accade quando gli strumenti diventano molti?

L'interrogativo nasce dall'esperienza delle Cucine Economiche Popolari di Padova, un servizio di prossimità gestito dalla Fondazione Nervo Pasini che incontra ogni anno migliaia di persone in situazione di povertà e marginalità attraverso mensa, servizio sanitario, igiene personale, ascolto e orientamento e che, accanto ai servizi alla persona, sviluppa attività educative e percorsi di apertura alla cittadinanza.

Nel corso del 2025, guardando complessivamente agli strumenti utilizzati dall'organizzazione, ci siamo trovati davanti a una situazione che alcuni anni prima difficilmente avremmo immaginato. Accanto al sistema gestionale con cui vengono registrati accessi e prestazioni vi sono un report statistico annuale, valutazioni dedicate a singoli servizi e attività, questionari rivolti a stakeholder differenti, il Bilancio Sociale, un'analisi di materialità, un documento sugli indirizzi strategici, due catene del valore e una valutazione S-ROI.

Presi singolarmente, questi strumenti hanno ragioni comprensibili. Ciascuno permette di vedere qualcosa che altri non mostrano. La questione nasce quando proviamo a guardarli insieme.

Non si tratta di stabilire se siano “troppi”, né di mettere in discussione il valore della valutazione. Al contrario, proprio l'investimento compiuto negli ultimi anni ha reso evidente che crescere nella capacità di valutare significa, a un certo punto, imparare anche a governare la valutazione stessa.

La domanda non riguarda quindi più soltanto quale strumento utilizzare, ma quale relazione costruire tra dati, strumenti, destinatari e decisioni. In altre parole: come passare da una pluralità di dispositivi di conoscenza e rendicontazione a una vera e propria architettura della valutazione?

Molti strumenti, domande differenti

La pluralità che oggi caratterizza il sistema delle Cucine Economiche Popolari non è nata da un unico progetto valutativo elaborato a priori. Gli strumenti rispondono a domande e funzioni differenti.

Il sistema gestionale registra quotidianamente ciò che accade nei servizi. Permette di conoscere il numero di pasti distribuiti, delle prestazioni sanitarie, delle docce, dei cambi d'abito, dei colloqui di segretariato sociale e delle altre attività realizzate. È innanzitutto uno strumento operativo, ma i dati che raccoglie diventano la materia prima di elaborazioni successive.

Il report statistico annuale consente di andare oltre il semplice conteggio. Permette di osservare le caratteristiche delle persone accolte, la provenienza, l'utilizzo dei servizi, alcune ricorrenze e trasformazioni. In questo passaggio il dato gestionale assume una funzione conoscitiva: il servizio diventa anche un punto di osservazione sui fenomeni di fragilità che attraversano la città.

Il Bilancio Sociale 2025 rende esplicita questa relazione. Nella nota metodologica si precisa che una parte significativa dei dati quantitativi deriva dal sistema gestionale interno e che a queste informazioni si affiancano il report statistico annuale e i diversi report di valutazione realizzati sui servizi alla persona e sulle attività educative. Il documento colloca questo insieme dentro un processo di conoscenza progressiva della realtà, utile anche a orientare lo sviluppo delle attività dell'organizzazione.

Accanto alle informazioni quantitative, negli ultimi anni sono state sviluppate valutazioni più circoscritte. Alcune riguardano servizi rivolti alle persone in situazione di fragilità; altre attività educative, percorsi con studenti, volontariato formativo d'impresa o altre esperienze di incontro con le Cucine Economiche Popolari. Attraverso questionari e approfondimenti specifici si cerca di comprendere aspetti che il gestionale non può mostrare: esperienza vissuta, percezioni, apprendimenti, piccoli cambiamenti, qualità delle relazioni, outcome immediati.

Nel Bilancio Sociale questa pluralità viene sintetizzata nella sezione “Come osserviamo il cambiamento”, che distingue quattro fonti: monitoraggio statistico dei servizi, questionari di valutazione, report di approfondimento e osservazione dei percorsi delle persone. Non sono quattro modi alternativi per rispondere alla stessa domanda. Sono quattro punti di vista differenti.

Lo stesso vale per gli strumenti introdotti nel 2025.

L'analisi di materialità nasce per individuare i temi considerati più rilevanti dall'organizzazione e dai suoi stakeholder. Coinvolge Consiglio di amministrazione, personale, volontari, comunità religiosa e persone accolte attraverso questionari strutturati, mentre per altri interlocutori utilizza anche documenti e valutazioni già disponibili. Serve a rendere visibili priorità condivise, favorire il dialogo con gli stakeholder, orientare il Bilancio Sociale e supportare le scelte strategiche.

Gli Indirizzi strategici 2025–2027 rispondono a una domanda ancora diversa. Partono dal punto di vista del Consiglio di amministrazione per individuare priorità, rischi, risorse, partnership, aspetti di governance e possibili indicatori per il triennio. Una parte della stessa rilevazione utilizzata per questo documento ha contribuito anche alla costruzione della materialità.

La catena del valore cerca invece di rappresentare in modo unitario il passaggio dalle risorse alle attività, dagli output agli outcome e all'impatto, distinguendo l'effetto diretto sulle persone accolte da quello educativo e culturale rivolto alla comunità.

Infine, la valutazione S-ROI attribuisce un valore monetario a una parte degli outcome prodotti dai quattro servizi principali. Utilizza costi di bilancio, ore di volontariato, dati di attività, questionari rivolti a utenti e volontari, proxy economiche e assunzioni, fino a stimare per il 2025 un ritorno sociale di 2,19 euro per ogni euro investito.

Osservato nel suo insieme, questo quadro mostra soprattutto che strumenti diversi rispondono a domande differenti. La questione diventa allora capire che cosa accade quando le informazioni prodotte cominciano a circolare tra un dispositivo e l'altro.

Quando le informazioni cominciano a circolare

Il caso più evidente riguarda i dati gestionali. Una prestazione registrata per consentire il funzionamento quotidiano di un servizio può successivamente diventare parte del report statistico, entrare nel Bilancio Sociale e concorrere alla costruzione dell'S-ROI.

Nel servizio mensa, per esempio, il numero dei pasti distribuiti costituisce un output immediatamente osservabile. Nell'S-ROI quel dato viene però inserito in un'elaborazione più ampia insieme alle risposte dei questionari, alle ore di volontariato e a proxy economiche utilizzate per stimare benefici relativi alla salute, alla convivialità e alle relazioni sociali.

Lo stesso dato assume quindi significati differenti a seconda della domanda alla quale viene chiamato a rispondere.

Un secondo esempio riguarda i questionari. Le valutazioni delle singole attività producono informazioni specifiche, ma nel tempo possono alimentare analisi più ampie. Nell'analisi di materialità, per esempio, il punto di vista di alcuni stakeholder esterni è stato considerato anche attraverso valutazioni già realizzate nell'ambito delle attività educative e del volontariato formativo.

Il processo sta avvenendo anche in senso inverso. L'esperienza accumulata attraverso diversi questionari ha fatto emergere l'esigenza di rendere alcune rilevazioni maggiormente comparabili. Nei percorsi educativi rivolti alla cittadinanza si sta lavorando alla costruzione di un nucleo comune di domande che permetta di leggere trasversalmente l'esperienza, la conoscenza delle Cucine Economiche Popolari e alcuni cambiamenti immediati nelle rappresentazioni della povertà e della marginalità.

Non si tratta quindi soltanto di utilizzare più strumenti: l'esistenza di strumenti differenti comincia a modificare il modo in cui vengono progettati quelli successivi.

L'S-ROI mostra un processo analogo.

La valutazione ha prodotto un indicatore sintetico del valore restituito, ma non ha chiuso la domanda sull'impatto. Al contrario, ha contribuito ad aprirne altre. Il confronto successivo ha riguardato la possibilità di includere ulteriori outcome nella valutazione e la necessità di conoscere con maggiore precisione i costi effettivi dei singoli servizi – un pasto, una visita sanitaria, una doccia, una lavatrice, un cambio d'abito – e di ricomporli con il costo complessivo dell'organizzazione.

È un passaggio che merita attenzione: uno strumento costruito per produrre conoscenza rende visibile ciò che ancora non conosciamo e genera nuove domande valutative.

La crescita della capacità di valutare può quindi produrre, almeno in una prima fase, maggiore complessità. È spesso il segno che l'organizzazione ha imparato a interrogare il proprio lavoro in maniera più precisa. La questione diventa allora capire come i diversi livelli di conoscenza possano essere messi in relazione.

Integrare non significa ancora governare

Il Bilancio Sociale 2025 rappresenta oggi il luogo nel quale gran parte di queste informazioni trova una prima ricomposizione. La stessa nota metodologica parla di una “progressiva integrazione” di strumenti e analisi utili a comprendere gli effetti delle attività svolte.

Questa integrazione rappresenta un passaggio importante. Permette, per esempio, di non affiancare semplicemente una pagina sull'impatto ai tradizionali dati di attività, ma di mettere in relazione informazioni provenienti dal gestionale, dai report, dalla materialità, dalle catene del valore e dalle valutazioni specifiche.

Resta tuttavia una differenza tra integrare informazioni in un documento e governare un sistema valutativo.

Un Bilancio Sociale può utilizzare dati provenienti da molti luoghi senza che sia necessariamente definito, a monte, quali informazioni debbano essere prodotte, da chi, con quale periodicità, per quale destinatario e soprattutto per alimentare quale processo di conoscenza, valutazione o decisione.

Una parte dei dati serve all'operatività quotidiana. Altri strumenti rispondono principalmente a esigenze di accountability. Alcuni vengono costruiti per conoscere meglio l'esperienza delle persone. Altri hanno una funzione strategica. Altri ancora permettono di comunicare all'esterno una dimensione del valore prodotto.

La letteratura sulla valutazione sociale ha messo da tempo in evidenza questa pluralità. Depedri (2020) osservava come gli enti possano trovarsi davanti a molteplici strumenti solo parzialmente interconnessi e invitava a scegliere le metodologie sulla base della loro effettiva utilità. Stame (2020) ha richiamato la differenza tra valutazione orientata all'accountability e valutazione finalizzata all'apprendimento. Marocchi (2020) ha evidenziato il paradosso di una crescita delle valutazioni che non determina automaticamente una maggiore capacità di incidere sulle strategie. Più recentemente Ronchini (2025) ha interpretato la valutazione d'impatto come scelta culturale e strategica, sottolineando la necessità di integrare le evidenze nei processi decisionali.

Il caso delle Cucine Economiche Popolari permette di osservare concretamente il passaggio tra questi livelli. Gli Indirizzi strategici mostrano una richiesta esplicita di strumenti di monitoraggio, indicatori sintetici e momenti periodici di verifica. Il documento prospetta un piano di valutazione triennale e la necessità di leggere in modo integrato dati economici, sociali e relazionali.

Questo orientamento pone una questione ulteriore, che va oltre il caso specifico: la produzione e l'integrazione delle informazioni acquistano pienamente significato quando possono alimentare processi di apprendimento, orientamento e decisione. Non si tratta, in questa sede, di verificare quanto ciò avvenga nelle singole decisioni dell'organizzazione, ma di osservare che il passaggio dalle evidenze al loro utilizzo richiede un ulteriore livello organizzativo.

Se un'organizzazione dispone di numerose informazioni, diventa infatti necessario capire quali debbano raggiungere i diversi luoghi decisionali, con quale frequenza e con quale livello di sintesi. Non tutto ciò che può essere misurato deve necessariamente entrare in ogni processo decisionale. Allo stesso tempo, raccogliere un'informazione che non alimenta alcun processo di conoscenza, valutazione, accountability o decisione pone una domanda sulla sua reale utilità.

È in questo spazio che emerge il problema dell'architettura.

Dalla capacità di misurare alla capacità di scegliere

La letteratura sui performance measurement systems nelle organizzazioni nonprofit aiuta a leggere questa transizione.

Una revisione di Treinta et al. (2020) mostra come la progettazione dei sistemi di misurazione nelle organizzazioni nonprofit sia resa complessa dalla pluralità degli obiettivi, degli stakeholder e delle esigenze manageriali. Costa e Andreaus (2021), attraverso il caso di un'impresa sociale italiana, evidenziano a loro volta la necessità di collegare missione, stakeholder, output e outcome dentro sistemi di performance measurement capaci di rappresentare la multidimensionalità dell'azione sociale.

Un'architettura valutativa non richiede necessariamente un unico strumento capace di ricomprendere tutti gli altri. Non significa neppure costruire un enorme cruscotto di indicatori. Può significare qualcosa di più semplice e, allo stesso tempo, più impegnativo: attribuire a ciascuno strumento una domanda e una funzione riconoscibili e progettare le relazioni tra le informazioni che essi producono.

Nel caso delle Cucine Economiche Popolari, una prima rappresentazione del sistema permette già di distinguere diversi livelli.

Alla base vi sono i dati prodotti nella gestione quotidiana e le informazioni raccolte direttamente attraverso questionari e osservazione.

Un secondo livello comprende le elaborazioni specialistiche: report statistico, valutazioni settoriali, S-ROI.

Un terzo livello prova a interpretare e orientare: materialità, catena del valore, indirizzi strategici.

Il Bilancio Sociale svolge una funzione di sintesi e accountability, raccogliendo una parte crescente di queste informazioni.

Proprio le connessioni già esistenti fanno emergere una questione ulteriore: come governare intenzionalmente l'insieme.

Chi stabilisce quali informazioni è necessario continuare a raccogliere? Quali possono essere condivise tra più strumenti? Quali devono essere prodotte con maggiore frequenza? Quali devono arrivare nei diversi luoghi decisionali? Quali servono soprattutto a rendicontare all'esterno? E quali, dopo essere state raccolte per alcuni anni, possono eventualmente essere abbandonate perché hanno esaurito la propria funzione?

Queste domande riportano dentro la riflessione anche un tema che la crescita della capacità valutativa può lasciare sullo sfondo: la sostenibilità della valutazione stessa.

Ogni nuovo strumento comporta un lavoro. Occorre raccogliere dati, costruire indicatori e questionari, coinvolgere gli stakeholder, elaborare le risposte, interpretarle, restituirle, aggiornarle. A volte servono competenze specialistiche o consulenze esterne.

Nel caso analizzato non disponiamo di una misurazione complessiva delle ore o del costo economico dedicato a queste attività. Non sarebbe quindi corretto sostenere che il sistema valutativo delle Cucine Economiche Popolari sia eccessivamente oneroso.

Se le risorse di un'organizzazione sono limitate, tuttavia, anche la valutazione deve essere proporzionata alle decisioni e alla conoscenza che può produrre.

Il principio è presente da tempo anche nelle indicazioni internazionali sulla misurazione dell'impatto. L'OECD ha sottolineato la necessità di evitare sistemi di misurazione sproporzionati rispetto alle dimensioni, alle risorse e alle effettive necessità informative delle organizzazioni. Più recentemente, OECD e Unione Europea hanno collocato la misurazione dentro un processo più ampio di impact management: raccogliere evidenze acquista valore quando queste vengono utilizzate per orientare strategie e attività.

Il passaggio da measure a manage è particolarmente significativo.

Portato dentro un'organizzazione sociale, significa che alla domanda possiamo misurare questo risultato? occorre aggiungerne almeno un'altra: che cosa faremo con questa informazione una volta ottenuta?

La risposta può portare ad aggiungere un indicatore, a modificare una rilevazione, a mettere in relazione due strumenti che già esistono. Ma può anche portare a decidere che una determinata informazione, per quanto interessante, non giustifica il lavoro necessario a produrla.

Anche rinunciare a misurare qualcosa può essere una scelta valutativa.

Un'architettura necessariamente incompiuta

L'esperienza delle Cucine Economiche Popolari non descrive un sistema arrivato a questo punto.

Descrive piuttosto il momento nel quale il problema diventa visibile.

Nel 2025 i servizi producono dati sistematici, i report consentono approfondimenti, i questionari raccolgono il punto di vista di stakeholder differenti. Il Bilancio Sociale integra progressivamente fonti diverse; la materialità prova a collegare ascolto e priorità; le catene del valore permettono di ragionare sulla relazione tra attività e cambiamenti; l'S-ROI porta dentro l'analisi una monetizzazione di alcuni outcome; gli Indirizzi strategici chiedono indicatori e un monitoraggio maggiormente integrato.

È proprio questa ricchezza a far emergere la questione successiva: ordinare, collegare e selezionare gli strumenti e le informazioni disponibili.

Questo significa innanzitutto riconoscere che strumenti differenti possono avere funzioni differenti. Un dato gestionale non deve necessariamente dimostrare un outcome; un questionario non deve assolvere contemporaneamente esigenze di accountability, valutazione e ricerca; il Bilancio Sociale non può sostituire ogni luogo di decisione; una valutazione d'impatto non deve diventare la misura unica del valore prodotto.

Significa poi costruire connessioni. Se un'informazione è già disponibile, occorre interrogarsi prima di raccoglierla nuovamente. Se una valutazione produce una conoscenza utile alla strategia, è necessario individuare il luogo nel quale quella conoscenza possa essere discussa. Se un indicatore non viene utilizzato, è ragionevole interrogarsi sull'utilità di continuare a produrlo.

L'architettura, infine, non può essere definitiva.

Cambiano le attività, le persone incontrate, gli stakeholder, le priorità strategiche e le domande che l'organizzazione rivolge a se stessa. Un sistema valutativo capace di apprendere deve poter modificare anche i propri strumenti.

L'esperienza delle Cucine Economiche Popolari suggerisce allora una possibile evoluzione del concetto stesso di capacità valutativa. In una prima fase, crescere significa produrre più evidenze: conoscere meglio le attività, le persone, gli outcome. In una fase successiva, crescere significa soprattutto governare le evidenze disponibili: stabilire quali domande affidare ai diversi strumenti, quali informazioni mettere in comune, quali riportare nei luoghi decisionali e quale livello di approfondimento sia proporzionato all'utilità attesa.

La maturità valutativa potrebbe quindi essere riconosciuta non dal numero degli strumenti di cui un'organizzazione dispone, ma dalla qualità delle relazioni che riesce a costruire tra conoscenza e azione.

Il passaggio dalla pluralità all'architettura può allora essere letto non come la ricerca di un sistema più complesso, ma come la possibilità di costruirne uno più consapevole e persino più semplice.

Dopo avere imparato a chiederci sempre più spesso che cosa possiamo conoscere del nostro lavoro, la domanda successiva potrebbe diventare: quali informazioni ci servono davvero per comprenderlo, raccontarlo e decidere come migliorarlo?

Riferimenti bibliografici essenziali

Costa E., Andreaus M. (2021), “Social impact and performance measurement systems in an Italian social enterprise: a participatory action research project”, Journal of Public Budgeting, Accounting & Financial Management, 33(3), pp. 289–313.

Depedri S. (2020), “La valutazione dell'impatto sociale? Farla divenire uno strumento utile”, Impresa Sociale, 4/2020.

Marocchi G. (2020), “Per una analisi critica della valutazione”, Impresa Sociale, 4/2020.

Noya A. (2015), “Social Entrepreneurship – Social Impact Measurement for Social Enterprises”, OECD Employment Policy Papers, n. 10, OECD Publishing, Paris.

OECD/European Union (2024), Measure, Manage and Maximise Your Impact: A Guide for the Social Economy, OECD Publishing, Paris.

Ronchini M. (2025), “La valutazione di impatto sociale come scelta culturale e strategica”, Impresa Sociale, 3/2025, pp. 117–130.

Stame N. (2020), “Valutazione d'impatto sociale. Committenti, Enti di Terzo Settore e valutatori”, Impresa Sociale, 4/2020, pp. 53–59.

Treinta F.T., Moura L.F., Almeida Prado Cestari J.M., Pinheiro de Lima E., Deschamps F., Gouvea da Costa S.E., Van Aken E.M., Munik J., Leite L.R. (2020), “Design and Implementation Factors for Performance Measurement in Non-profit Organizations: A Literature Review”, Frontiers in Psychology, 11, 1799.