Dalla filantropia erogativa alla filantropia di rete

La ricerca qui presentata è stata realizzata dall'autore con i colleghi Fabrizio Cerbioni e Andrea Bafundi.

Negli ultimi anni nel Terzo Settore italiano è visibile una evoluzione continua dei soggetti filantropici. Le fondazioni di erogazione, tradizionalmente percepite come soggetti finanziatori “a distanza”, stanno progressivamente assumendo un ruolo più attivo nella definizione, accompagnamento e valutazione degli interventi sociali. Non si tratta solo di selezionare e finanziare progetti, ma di costruire ecosistemi di intervento, capaci di generare valore sociale durevole attraverso reti, competenze e relazioni fiduciarie.

Su questi temi emergono spunti interessanti dalla quinta indagine sulle fondazioni erogative italiane rilasciata dall'Università degli Studi di Padova a fine 2025. La ricerca offre uno spaccato particolarmente significativo di questa evoluzione, attentamente monitorata, nel corso degli ultimi 15 anni, dall’osservatorio sulla filantropia strategica. Attraverso il coinvolgimento di oltre cento decision maker di fondazioni associate ad Acri e Assifero, si analizza come governance, strumenti manageriali e pratiche partecipative si combinino nella costruzione di modelli di filantropia strategica e di rete, sempre più rilevanti nel contesto nazionale. Tutte le indagini dell’Università degli Studi di Padova sono reperibili presso l’osservatorio sulla filantropia strategica.

L’assunto di partenza qualifica le sfide sociali delle democrazie contemporanee – disuguaglianze crescenti, fragilità educative, transizioni demografiche, crisi sanitarie ed ambientali – come problemi complessi, che difficilmente possono essere affrontati da un singolo attore o solo con interventi pubblici standardizzati. In questo scenario, la filantropia è chiamata a superare una logica puramente redistributiva e mecenatica per diventare leva di innovazione sociale, capace di attivare risorse, competenze e apprendimento collettivo.

La letteratura internazionale parla da tempo di strategic philanthropy, sottolineando l’importanza di obiettivi chiari, strumenti di programmazione ed allineamento tra risorse e risultati. Tuttavia, l’ultima indagine evidenzia come nel contesto italiano questo approccio anglosassone venga reinterpretato in chiave più relazionale e partecipativa, dando origine a modelli ibridi che combinano rigore strategico e fiducia, controllo e accompagnamento, valutazione e apprendimento.

I dati mostrano innanzitutto un’adozione diffusa dei più classici postulati della filantropia strategica: la maggioranza dei rispondenti dichiara di adottare nelle proprie fondazioni criteri strutturati di selezione dei beneficiari, di essere in grado di aggregare più attori intorno ai progetti finanziati e di favorire pratiche operative condivise. Tuttavia, la capacità di divulgare sistematicamente i risultati verso il policy maker e altri soggetti pubblici rimane l’area meno sviluppata, segnalando un potenziale ancora inespresso in termini di influenza sulle politiche sociali.

Una delle evidenze più rilevanti della ricerca riguarda il ruolo degli organi di governo delle fondazioni che si differenzia di molto dal modello aziendale di indirizzo e controllo. Presidenti e consiglieri non sono chiamati soltanto a deliberare e verificare, ma a svolgere funzioni attive di connessione con il territorio, interpretazione dei bisogni sociali e costruzione di reti. I dati mostrano una quota crescente del tempo degli organi di governance dedicata alla programmazione e al monitoraggio con un ruolo maggiormente proattivo dei consigli (di indirizzo, scientifici o di amministrazione) nel disegnare reti d’intervento e accompagnare i beneficiari attivi sui progetti sociali. Tra gli strumenti più utilizzati emergono il budget di progetto, il monitoraggio dello stato di avanzamento ed il piano pluriennale, mentre assumono rilievo anche strumenti più partecipativi, come le sessioni di confronto con i beneficiari, utilizzate soprattutto dallo staff operativo. Questo investimento organizzativo, se ben calibrato, si associa a una significativa maggiore coerenza tra gli obiettivi strategici della fondazione ed i risultati ottenuti, nonché a una più elevata soddisfazione rispetto all’impatto sociale generato.

L’analisi dei comportamenti proattivi dei consiglieri evidenzia una forte propensione verso attività di networking e rappresentanza esterna: riportare le istanze della comunità, affiancare il presidente nelle relazioni e raccontare la fondazione all’esterno sono tra le azioni più frequenti. Meno diffuse, ma comunque presenti, risultano le pratiche di tipo valutativo, come la comparazione sistematica dei risultati dei progetti o la discussione strutturata dei fallimenti, che restano aree di possibile sviluppo.

Emerge, tuttavia, anche una tensione ben nota ai professionisti del Terzo Settore: l’equilibrio tra oneri amministrativi e valore sociale generato. I rispondenti all’indagine segnalano come strumenti di programmazione e monitoraggio troppo complessi rischiano di sottrarre risorse alle attività a diretto beneficio delle comunità. La ricerca suggerisce quindi un approccio selettivo e contestualizzato: non solo “più trasparenza e strumenti aziendali” nel mondo filantropico, ma strumenti migliori, selezionati, condivisi e utilizzati come supporto all’apprendimento, non come meri adempimenti formali o rendicontativi.

Un contributo particolarmente utile per gli operatori del settore è l’emergere di tre modelli filantropici che caratterizzano e riassumono, con buona valenza statistica, le risposte fornite dai decision makers:

• Il filantropo istituzionale, orientato a una programmazione strutturata, alla selezione rigorosa dei progetti e a un forte presidio dei processi;
• Il filantropo di rete, che combina visione strategica e partecipazione, investendo in co-progettazione, aggregazione di attori e trasferimento di competenze;
• Il filantropo relazionale, maggiormente focalizzato sull’ascolto, sull’accompagnamento dei beneficiari e sulla costruzione di relazioni di fiducia di lungo periodo.

La ricerca argomenta come tutti e tre i modelli possano generare impatti positivi, a condizione che siano coerenti con le risorse disponibili, la dimensione della fondazione e il contesto territoriale. Non esiste quindi un unico modello “giusto”, ma una pluralità di configurazioni efficaci, purché consapevoli e intenzionali. Il filantropo di rete emerge come il profilo più completo per le fondazioni di medie dimensioni, con livelli elevati sia nell’adozione di strumenti manageriali sia nelle pratiche di co-progettazione e apprendimento partecipativo. Tuttavia, anche i modelli più istituzionali o relazionali mostrano buone performance, rispettivamente in fondazioni più storiche e tradizionali ed in quelle più giovani e dinamiche, confermando che non esiste una soluzione unica, ma una pluralità di configurazioni efficaci, coerenti con le risorse, le competenze e la storia organizzativa e progettuale di ciascuna fondazione.

Per i professionisti del Terzo Settore, uno dei messaggi più forti dell’indagine riguarda il ruolo della co-progettazione e della costruzione congiunta di competenze. I dati indicano chiaramente che le fondazioni che utilizzano strumenti di programmazione e monitoraggio come occasioni di dialogo e apprendimento condiviso sono anche quelle che riescono meglio a rafforzare le capacità organizzative dei beneficiari.

In questi casi, il finanziamento non è solo una risorsa economica, ma diventa un investimento capacitante: supporta la crescita delle organizzazioni, migliora la qualità dei progetti e aumenta la sostenibilità degli interventi nel tempo. Per gli enti del Terzo Settore, questo significa uscire dalla logica della dipendenza da bando e costruire relazioni più mature, basate su fiducia, responsabilità condivisa e sviluppo congiunto di nuove professionalità.

Particolarmente significativi sono i risultati delle analisi associative tra i diversi quesiti. I rispondenti che analizzano e comparano più frequentemente i dati dei progetti finanziati mostrano livelli più elevati di soddisfazione rispetto alla coerenza tra obiettivi programmati e risultati ottenuti. Allo stesso modo, un maggiore coinvolgimento dei dipendenti nella programmazione pluriennale si associa a una migliore comprensione delle prestazioni sociali ricercate dalle fondazioni, mentre l’uso degli strumenti di controllo come occasioni di dialogo ed apprendimento è fortemente correlato al rafforzamento delle competenze presso i beneficiari.

L’insieme delle indagini condotte in questi anni su amministratori, dipendenti e beneficiari delle fondazioni d’erogazione restituisce l’immagine di un sistema filantropico italiano in positiva crescita, sempre più orientato a logiche di solidarietà di rete. In questo scenario, il valore non nasce solo dal denaro erogato, ma dalla qualità delle relazioni instaurate per progetti condivisi, dalla capacità di apprendere insieme e dalla professionalità degli attori coinvolti. Per il Terzo Settore, questa trasformazione rappresenta una sfida ma anche un’opportunità: diventare partner strategici della filantropia erogativa, contribuendo non solo alla proposta ed alla realizzazione dei progetti, ma alla costruzione di politiche sociali più efficaci, sussidiarie e localmente sostenibili.