Per un modello di leadership sistemica

Per gentile concessione dell'autrice e di Philea, sito di prima pubblicazione di questo contributo in lingua inglese, si riproduce e sintetizza di seguito un articolo di Carola Carazzone che analizza le caratteristiche di una leadership in grado di governare reti complesse. Carola Carazzone, segretaria generale di Assifero e vice presidente di Philea- Philanthropy Europe Association, uno dei volti più noti della filantropia italiana, nel contributo originario affronta il tema dal punto di vista delle reti filantropiche; ma i ragionamenti che sviluppa - al di là dei riferimenti specifici alla filantropia - sono del tutto estensibili alle imprese sociali e in generale ad organizzazioni che si snodano su reti estese e sistemi complessi.

In un mondo ossessionato dall'attribuzione individuale, dai successi di breve termine, dalla misurazione dell'impatto diretto, dalla pianificazione lineare e da output e KPI, quali sono le caratteristiche uniche di una leadership capace di adottare un approccio di  sistema? Di seguito si provano a sviluppare alcune risposte ispirate al lavoro di Peter Senge, che  ha dedicato 40 anni della sua vita professionale presso la Sloan School of Management del MIT a studiare e insegnare le dinamiche dei sistemi e il pensiero sistemico, e che è uno dei pionieri che, negli anni '70, ha iniziato ad applicare la fisica e l'ingegneria dei sistemi complessi al cambiamento sociale; il suo lavoro offre alcune intuizioni cruciali sulle capacità fondamentali della leadership quando si ambisce al cambiamento sociale.

Perché la leadership dei sistemi/ sistemica è (purtroppo ancora) così diversa?

In primo luogo, è una leadership collettiva, distribuita e diffusa. A differenza di molti modelli di leadership che celebrano l'eroe, il genio, il condottiero, affinché la leadership di sistema prosperi, deve essere distribuita, emergente e relazionale. Nessuna singola persona o organizzazione può dettare la direzione; piuttosto, la leadership si manifesta nella capacità di aiutare il sistema a vedere se stesso, accogliere la complessità, rafforzare le infrastrutture e i processi abilitanti, apprendere in modo iterativo, co-creare ed evolversi.

Sebbene nella leadership sistemica siano fondamentali la leadership delle figure apicali e del team dell’organizzazione e l’aver le persone giuste nei ruoli di governance, la leadership di rete come pratica collettiva non è un risultato individuale. La domanda non è "chi sta decidendo?" ma "quali capacità di leadership stiamo coltivando nel sistema nel suo complesso?"

Le tre capacità fondamentali della leadership di sistema

Senge identifica tre capacità di leadership essenziali che sono particolarmente vitali per le reti: la capacità di vedere i sistemi, di promuovere la visione e l'aspirazione collettiva e di impegnarsi in conversazioni riflessive, soprattutto in merito alle divergenze.

Vedere i sistemi: il potere dell'interdipendenza

La prima capacità è il pensiero sistemico, la capacità di riconoscere schemi mentali, interdipendenze e elementi sui quali fare leva piuttosto che meri eventi isolati. Questa doppia consapevolezza – strutturale e umana – è essenziale per le reti perché consente ai leader di lavorare con la realtà così com'è, non come vorremmo. Nelle reti filantropiche, così come nelle reti di imprese sociali, questo significa andare oltre la visione dei membri come la somma di singole entità e riconoscere invece come il lavoro di ciascuna organizzazione influenzi e sia influenzato dagli altri.

Ad esempio, una leadership con consapevolezza dei sistemi (il termine “consapevolezza” implica un elemento percettivo oltre che cognitivo del pensiero sistemico) non giudica semplicemente le organizzazioni come "avverse al rischio" o "troppo lente a cambiare". Al contrario, cerca di comprendere le strutture di incentivazione, i meccanismi di responsabilità e le esperienze pregresse che producono tali comportamenti. Partendo da questa consapevolezza, è possibile lavorare per creare le condizioni che favoriscano scelte diverse e cambiamento.

In pratica, ciò potrebbe significare riconoscere che la riluttanza di una fondazione a finanziare determinati tipi di lavoro o di una impresa sociale nell'adottare una certa scelta imprenditoriale riflette non solo il conservatorismo organizzativo, ma anche preoccupazioni autentiche sulla responsabilità fiduciaria e sulle aspettative degli stakeholder. La consapevolezza dei sistemi consente ai leader di dare spazio a tali preoccupazioni, aiutando al contempo il sistema a evolversi verso una pratica più coraggiosa.

Una leadership di rete ha bisogno di consapevolezza dei sistemi per porsi questo tipo di domande: come le nostre azioni collettive creano conseguenze non intenzionali? Dove sono i cicli di feedback che amplificano il nostro impatto o lo minano? Quali modelli di comportamento continuano a ripresentarsi e quali bias più profonde guidano questi schemi di pensiero e comportamentali?

La filantropia europea, così come le imprese sociali, operano all'interno di contesti normativi, culturali e politici complessi. I leader che possono aiutare la rete a percepire questi sistemi consentono un'azione più strategica, coordinata e incisiva.

Promuovere l'aspirazione collettiva: il potere della visione e della missione condivisa

Un altro elemento fondamentale della leadership di sistema è coltivare una vera visione condivisa. Questo va ben oltre la creazione di dichiarazioni e statement o piani strategici. Si tratta di creare le condizioni in cui i diversi stakeholder possano scoprire ciò che sta veramente loro a cuore insieme e quale futuro vogliono contribuire a realizzare.

Nelle reti, questo è particolarmente impegnativo perché i membri aderiscono alla rete con le proprie identità istituzionali, priorità e vincoli. Eppure le reti prosperano quando ci sono una visione e una missione condivise che trascendono gli interessi organizzativi individuali: una "spinta" verso un futuro possibile che coinvolge cuori e menti.

Una leadership capace di promuovere l’immaginazione sociale e l'aspirazione collettiva crea spazi per un dialogo autentico sui valori e sulla visione. Per una rete filantropica, questo potrebbe significare passare dal "siamo tra noi donatori/finanziatori" alla scoperta di un impegno condiviso perché la filantropia utilizzi appieno il suo potenziale per co-creare e sostenere con tanti altri stakeholders una società pluralistica, giusta e resiliente che metta al centro le persone e il pianeta. Per una rete di imprese sociali, significa passare dall'intendere l'azione collettiva non solo come difesa sindacale di interessi comuni (es. normative fiscali), ad esprimere una visione trasformativa e di cambiamento, individuando il ruolo che in essa possono avere le imprese sociali. 

Questa capacità richiede metodologie pazienti e intenzionali e abilità. Può emergere solo attraverso processi che permettano ai membri di riflettere insieme su ciò che conta di più, di esprimere le loro speranze e preoccupazioni e di coltivare un "terreno comune" (vedi il lavoro di Otto Scharmer sulla teoria dell'U e il presencing) che sia altamente qualitativo e significativo piuttosto che semplicemente conveniente.

Impegnarsi in una conversazione riflessiva: l'importanza della cooperazione

La terza capacità è la capacità di promuovere conversazioni che contano in modi che evitino la polarizzazione e consentano riflessioni, rielaborazioni e, eventualmente, messa in atto di comportamenti orientati al cambiamento. Le reti vivono o muoiono in base alla qualità delle loro conversazioni. Quando il dialogo è autentico, aperto e generativo, le reti diventano spazi di intelligenza collettiva e innovazione. Quando la conversazione è performativa, difensiva o superficiale, le reti diventano un peso burocratico.

Per le reti filantropiche, la posta in gioco è alta. Le fondazioni spesso operano in ambienti competitivi nonostante la retorica sulla collaborazione. Ci sono gerarchie di reputazione e risorse e riluttanza ad ammettere l'incertezza e i fallimenti e resistenze a stimolarsi vicendevolmente, abilitando quel tipo di apprendimento collettivo che guida l'innovazione. Per le reti di imprese sociali si tratta di individuare un nuovo ruolo sociale, ispirato a dinamiche collaborative con le pubbliche amministrazioni, con il tessuto sociale e produttivo in cui operano e tra imprese sociali che condividono una specifica mission o un territorio, a partire dalla condivisione di una missione di cambiamento sociale.