Il ruolo delle Fondazioni di origine bancaria quale agente di sviluppo sostenibile: l’esperienza del bando Seed di Fondazione Compagnia di San Paolo

L’autrice desidera ringraziare i componenti dello steering committee di Fondazione Compagnia di San Paolo Edizione 2019 che con il supporto di Associazione Isnet ha contribuito al raggiungimento degli obiettivi di analisi. In particolare, si ringraziano:

• Daniela Gregnanin Obiettivo Pianeta - Missione Accelerare l’Innovazione e Missione Valorizzare la ricerca
• Flavia Coda Moscarola Direzione Pianificazione Studi e Valutazione (ruolo ricoperto fino al 2022)
• Simone Martino Direzione Pianificazione Studi e Valutazione
• Riccardo Pelosi Direzione Pianificazione Studi e Valutazione

Lo scenario di riferimento

Con il presente articolo si vuole evidenziare l’importanza dei processi di cambiamento e miglioramento organizzativo delle imprese sociali, evidenziando la connessione che essi hanno sulla performance economica delle organizzazioni, a partire dall’analisi di un gruppo di imprese sociali finanziate dal bando Seed della Fondazione Compagnia di San Paolo, teso a promuovere percorsi di miglioramento organizzativo.

L’ipotesi su cui si lavorerà è che l’attitudine a lavorare per progetti a partire da un movente ideale e in risposta ai bisogni concreti dei territori che ha caratterizzato la principale modalità di intervento delle imprese sociali sin dalla loro costituzione non sia più sufficiente e che sia pertanto richiesta una rivisitazione dell’approccio da prevalentemente “esogeno” ovvero proiettato verso la risposta al bisogno, ad uno “endogeno” capace cioè di valorizzare percorsi di trasformazione interni radicati su autosservazione, ascolto e riattualizzazione di mission e vision attraverso processi fortemente partecipativi.

Tali argomentazioni sono frutto di una molteplicità di interventi realizzati dalla scrivente nella realizzazione delle attività di ricerca sull’impresa sociale e di accompagnamento organizzativo, documentati dalle analisi di impatto sociale sugli effetti e i cambiamenti generati[1]. In particolare, ai fini del presente articolo si utilizzerà come termine di confronto il campione dell’Osservatorio ISNET sull’impresa a impatto sociale, i cui dati possono fungere da “campione di controllo” essendo, a differenza del gruppo di imprese sostenute da SEED, non selezionate sulla base della partecipazione ad una attività specifica, ma secondo criteri di rappresentatività statistica su scala nazionale. Oltre ai dati dell’Osservatorio ISNET, l’indagine continuativa che monitora a cadenze periodiche indicatori economici delle imprese ad impatto sociale[2] in Italia, si farà riferimento all’analisi di impatto sociale del bando SEED[3], la prima iniziativa dedicata all’avvio di percorsi di cambiamento organizzativo intrapresa da Fondazione Compagnia di San Paolo fin dal 2018.

Il bando SEED ha delineato il ruolo della Fondazione di origine bancaria quale agente di sviluppo sostenibile, attraverso interventi che mettono in campo risorse che non esauriscono il loro effetto nella mera copertura di costi progettuali o a fondo perduto a favore di enti e organizzazioni, bensì che hanno la potenzialità di generare un importante effetto leva d’impatto, risorse capaci, cioè, di attivare risorse addizionali da un lato e di produrre il rafforzamento strutturale dei soggetti beneficiari dall’altro. SEED, infatti, non finanzia attività di servizio nei confronti di destinatari, ma il rafforzamento strutturale delle imprese sociali.

Il fatto che tale strategia determini un effetto leva molto importante è confermato anche dai dati dell’Osservatorio Isnet che, attraverso il monitoraggio degli indicatori economici e di propensione all’innovazione, rivela come lavorare sui processi e l’organizzazione interna sia al secondo posto tra gli investimenti in innovazione che influiscono sulla performance economica: l’avvio o il rafforzamento di processi di manutenzione interni, di consapevolezza ed evoluzione permettono quindi il raggiungimento di nuovi obiettivi di valore. Questi dati che rivelano come l’approccio per progetti e quindi la capacità di risposta flessibile e puntuale ai nuovi bisogni, seppur rappresenti un elemento importante, non esaurisce l’ambito di azione che riguarda le imprese sociali.

La sezione che segue è dedicata alla descrizione degli esiti della seconda edizione del bando SEED, con la presentazione di un estratto dello studio di monitoraggio dei risultati e di valutazione di impatto sociale del bando SEED 2019 per la quale è stata incaricata Associazione ISNET, centro di ricerca e sviluppo dell’economia sociale in Italia[4].

Il primo paragrafo è dedicato alla descrizione del processo attivato dal bando, il secondo illustra le principali scelte metodologiche e gli step attuativi dell’intero percorso di ricerca che si è articolato in sei obiettivi operativi. Segue la sezione centrale, dedicata alla sintesi dei principali risultati; si analizzeranno le candidature e dei piani di sviluppo presentati, i bisogni rilevati e le soluzioni intraprese e gli effetti generati anche attraverso la descrizione di alcuni dei processi attivati a seguito del bando. La complessità del lavoro di ricerca non permette in questa sede una rappresentazione completa dell’insieme delle informazioni raccolte; si offre al lettore una sintesi centrata sugli aspetti connessi alle ipotesi di lavoro enunciate in partenza, ovvero la connessione tra cambiamento organizzativo e performance economica e il ruolo della Fondazione come agente di sviluppo. Come si vedrà di seguito, infatti, la maggior parte degli interventi attivati dal bando ha previsto azioni destinate al miglioramento organizzativo e alle competenze – ovvero gli aspetti connessi con il cambiamento - che hanno generato a loro volta effetti positivi sulla capacità di attrarre investimenti e sulla performance economica complessiva della organizzazione.

Anche l’analisi comparata tra imprese beneficiare SEED e Panel nazionale dell’Osservatorio Isnet rivela come le prime abbiano indici di innovazione più alti, a testimonianza del ruolo assunto dalla Fondazione in veste di agente di sviluppo sostenibile, capace cioè di attrarre organizzazioni orientate all’attivazione di un percorso di cambiamento.

L’esperienza del bando Seed

Breve descrizione del processo attivato dal bando

Nell’edizione 2019 il bando è stato articolato in 2 fasi. Alla prima – la cui partecipazione era aperta a tutte le imprese sociali della Regione Piemonte - sono state ammesse 50 organizzazioni alle quali è stato erogato un finanziamento di 8.000 euro per il coinvolgimento di un consulente incaricato di disegnare, assieme al management, un piano di rafforzamento strategico-organizzativo. Alla seconda fase sono state ammesse, dopo ulteriore selezione, solo 20 delle 50 imprese sociali di cui alla fase uno. Ad esse è stato concesso un contributo fino a 33.000 euro per sostenere la realizzazione, attraverso il ricorso a consulenti tecnici, nel corso del successivo biennio, del piano strategico-organizzativo impostato nella prima fase.

La valutazione del bando SEED 2019

Le attività di monitoraggio dei risultati e di valutazione di impatto sociale sono state organizzate attorno a 6 obiettivi operativi, ai quali ne è stato aggiunto uno trasversale, di gestione, attraverso la costituzione di una cabina di regia, composta dagli esperti Isnet ed i responsabili Compagnia San Paolo. La cabina di regia ha condiviso il disegno strategico del piano di monitoraggio e valutazione, con le relative scelte metodologiche.

Le principali scelte metodologiche

1. Per l’inquadramento teorico ci si è riferiti al modello «Tiresia Impact Outlook 2018»[5] definito dal Politecnico di Milano, già di ispirazione del bando SEED 2019. Si tratta di un modello che ipotizza delle relazioni tra dimensioni e sottodimensioni organizzative dell’impresa nel favorire l’Investment Readiness, ovvero la capacità di attirare capitali di investitori. I bisogni indicati nei piani strategici delle imprese beneficiare SEED sono stati abbinati alle sottodimensioni del modello Tiresia; questa operazione ha indotto ad una modifica e integrazione del modello originario, che ha portato a definire un nuovo modello teorico, successivamente verificato, tagliato su misura per il bando SEED: il «Modello di Investement Readiness SEED 2019». Rispetto al modello originario, la principale novità è stata la comparsa di una nuova dimensione denominata “Capacità di Resilienza”. La dimensione richiama alcuni aspetti che la pandemia ha rivelato come prioritari per il mondo delle imprese sociali quali l’avvio dei processi di digitalizzazione, l’utilizzo di nuove tecnologie, l’adeguamento dell’offerta in risposta alle caratteristiche mutevoli della domanda. A fini di monitoraggio e valutazione, per ogni tag di bisogno sono stati identificati uno o più indicatori. Ad esempio, nella Capacità di resilienza sono ricomprese le attività di adeguamento e ridefinizione e dei servizi, l’offerta dei servizi in digitale, il rafforzamento delle competenze digitali, l’adozione di strumenti informativi digitali interni, l’investimento in nuove tecnologie, l’avvio di azioni di prossimità con il coinvolgimento attivo dei beneficiari. Di seguito la tabella esplicativa del modello bando SEED 2019

Figura 1: Modello di Investment Readiness SEED 2019

Fonte: Elaborazione Isnet su dati ROL bando SEED 2019 (74 candidature)

2. Per quanto riguarda la valutazione di impatto sociale, il riferimento teorico assunto è stato quello della «Theory of Change», secondo la quale l’impatto è definito come l’effetto generato sugli stakeholders a seguito di una determinata attività[6]. Il quadro assume che a fronte di determinate risorse (input) impiegate attraverso processi (activities) si ottengono dei risultati (output) che a loro volta danno origine a dei benefici (outcome). Per analizzare il cambiamento si è adottato un approccio di analisi longitudinale, ossia sono stati osservati e comparati gli indicatori a inizio e al termine dell’implementazione dei Piani di Sviluppo. Per l’osservazione dei cambiamenti è stata condotta un’analisi quantitativa, con somministrazione di un questionario strutturato e schede di raccolta dati. L’alto numero dei parametri da considerare per il Modello di Investment Readiness SEED 2019, rendeva inopportuna l’analisi controfattuale. Pertanto, i fattori di aggiustamento sono stati ricavati da autovalutazioni da parte delle imprese beneficiarie, approccio ampiamente utilizzato per le valutazioni di impatto sociale. Inoltre, a metà percorso è stata realizzata una ricerca qualitativa attraverso colloqui in profondità per verificare se ci fossero stati cambiamenti inattesi, non riconducibili agli obiettivi specifici dei Piani di Sviluppo. Il risultato di questo studio non ha fatto emergere effetti non previsti, ma ha permesso di identificare dei percorsi di cambiamento, che hanno rivelato la presenza di relazioni tra gli obiettivi specifici, del modello di Investment Readiness SEED 2019.
3. Un’altra scelta metodologica ha riguardato la comparabilità delle organizzazioni beneficiarie del bando SEED 2019 con le imprese sociali presenti a livello nazionale. Per questo è stata realizzata un’analisi comparata tra organizzazioni beneficiarie e imprese sociali del panel nazionale, campione permanente dell’Osservatorio Isnet. L’analisi è stata realizzata attraverso la somministrazione del questionario strutturato dell’Osservatorio Isnet alle imprese ammesse alla fase 1 del Bando SEED, valutando quindi la significatività delle differenze osservate tra i due gruppi[7].

Gli step attuativi: sei piste di lavoro

Come anticipato, la complessità del disegno di monitoraggio e valutazione ha condotto all’identificazione di 6 obiettivi operativi ed uno trasversale (cabina di regia).

1. ANALISI DELLE CANDIDATURE: Si sono analizzate le candidature presentate nella prima e nella seconda fase del bando con riferimento alle caratteristiche strutturali delle organizzazioni beneficiarie, ai bisogni e alle opportunità alla base degli obiettivi di intervento e alle soluzioni identificate per superare i bisogni, ovvero gli obiettivi di cambiamento.
2. ANALISI COMPARATA DEI PROFILI: le organizzazioni ammesse alla prima fase del bando sono state comparate con il campione nazionale di imprese sociali dell’Osservatorio Isnet. La comparazione è stata effettuata con riferimento alle caratteristiche strutturali, alle capacità di innovazione e resilienza.
3. MONITORAGGIO: ci si è quindi dedicati al monitoraggio dei piani strategici delle organizzazioni ammesse alla seconda fase del bando SEED. In particolare, si è centrata l’attenzione sulle risorse impiegate, le attività realizzate, i deliverable e gli output prodotti e sul rispetto delle tempistiche e degli indicatori di risultato.
4. IMPATTO SOCIALE: si sono quindi valutati gli effetti conseguenti alla partecipazione al bando SEED, sia in termini di aumento dell’Investment Readiness (ossia di aumento della capacità di attrarre investimenti), sia in rapporto agli specifici obiettivi di trasformazione degli assetti organizzativi e gestionali delle organizzazioni ammesse alla seconda fase del bando.
5. ANALISI CONCETTUALE DEI PIANI DI SVILUPPO: Il quinto step è stato dedicato alla riflessione sulle sfide affrontate nei percorsi di rafforzamento dell’Investment Readiness, al fine di indirizzare i futuri strumenti di intervento di Fondazione Compagnia di San Paolo.
6. CUSTOMER SATISFACTION: si è quindi analizzata la soddisfazione delle organizzazioni ammesse alla prima fase del bando SEED per individuare gli aspetti di miglioramento per altre linee di finanziamento in continuità con l’esperienza che si sono poi attualizzate negli interventi Next Generation You e Next Generation We[8].

Sintesi dei principali risultati

Le candidature

Il bando SEED 2019 è risultato di interesse soprattutto nelle province di Biella (24.2% delle imprese sociali esistenti si sono candidate alla prima fase), Novara (12.9%) e Torino (10.5%).

Se nel passaggio dalla prima candidatura alla Fase I il tasso di approvazione è stato abbastanza omogeneo in rapporto alle dimensioni delle organizzazioni, nel passaggio dalla Fase I alla Fase II, il tasso di approvazione è stato migliore tra le organizzazioni di piccole dimensioni (sotto i 500.000€) e tra quelle di grande dimensione (oltre i 2 milioni di euro). Tra i candidati al bando SEED 2019 è risultata prevalente la tipologia delle cooperative sociali (in particolare di tipo A). Tuttavia, nel percorso a fasi, è aumentata l’incidenza delle imprese sociali ex lege: da un 9.5% delle candidature al bando (su 74 totali) si è passati ad un 9.5% di ammesse alla prima fase (su 50 totali) fino ad un 20% di ammesse alla seconda fase (su 20 totali).

Le 74 organizzazioni candidate al bando SEED hanno dichiarato bisogni specifici; in totale sono state identificate 61 tipologie di bisogno, successivamente ricondotte a sottodimensioni e dimensioni esplicative dell’Investment Readiness. Tra le tipologie di bisogno più ricorrenti sono emersi: il miglioramento della comunicazione interna, la più chiara definizione di ruoli, mansioni e responsabilità, l’elaborazione di una visione comune, il rafforzamento dell’area progettazione, l’accrescimento delle competenze, lo sviluppo di partnership per nuove opportunità, la capacità di lettura dei bisogni, il rafforzamento dei legami con la comunità e degli interventi di prossimità.

Per affrontare i bisogni, le 50 organizzazioni ammesse alla Fase I hanno proposto 49 tipologie di soluzione, poi ricondotte a 4 aree: acquisto di beni e servizi; consulenza specialistica; consulenza strategica; formazione.

L’analisi comparata: l’effetto “booster”

Nel confronto tra le organizzazioni beneficiarie del bando SEED 2019 e il campione di imprese sociali dell’Osservatorio Isnet, è risultato un sostanziale allineamento per caratteristiche, indici di andamento economico ed occupazionale. Tuttavia, le 50 organizzazioni beneficiare della Fase I, hanno mostrato un orientamento all’innovazione più spiccato.

Le variabili di capacità innovativa monitorate sono state:

• sviluppo di nuovi prodotti/servizi
• miglioramento dei prodotti/servizi esistenti
• identificazione di nuove categorie di clienti
• individuazione di nuove aree geografiche in cui operare
• miglioramento dei processi e dell’organizzazione interna

In base al numero di variabili di capacità innovativa indicate le imprese sono state raggruppate in classi nel seguente modo:

• Per niente innovativi (0 variabili di innovazione)
• Poco innovativi (1 o 2 variabili di innovazione)
• Mediamente innovativi (3 variabili di innovazione)
• Molto innovativi (4 0 5 variabili di innovazione)

A completamento dell’analisi della capacità innovativa è stato costruito l’indice, calcolato come media aritmetica del numero di elementi che documentano la capacità innovativa.

L’analisi comparata, come anticipato in premessa, evidenzia che le imprese del bando SEED risultano molto più innovative delle imprese sociali dell’Osservatorio Isnet che possiamo considerare come un campione di controllo, a differenza delle imprese individuate da SEED non connotate per uno specifico orientamento all’innovazione; in questo senso SEED dimostra una buona capacità di intercettare le imprese effettivamente orientate all’innovazione.

Figura 2: Confronto tra l’indice di innovazione delle imprese dell’Osservatorio Isnet con le imprese beneficiarie ammesse solo alla prima fase del bando SEED e alle imprese ammesse alla seconda fase del bando SEED

Fonte: Elaborazione Isnet sui dati dei profili dei beneficiari SEED (50 candidature) e la XIV Edizione dell’Osservatorio Isnet sulle imprese ad Impatto sociale (400 cooperative sociali)

L’indice di capacità innovativa, nelle edizioni dell’Osservatorio, è sempre stato fortemente connesso a fattori di natura endogena ed esogena alle imprese sociali, ma negli ultimi anni si è sempre confermato il problema delle risorse come ostacolo principale alla realizzazione di più attività innovative. Le organizzazioni del bando SEED, come anticipato, hanno invece fatto registrare un indice di capacità innovativa di 1.57 tra quelle ammesse solo alla Fase I e di 2.85 tra quelle ammesse alla Fase II.

Il bando SEED, quindi, oltre ad avere attratto realtà desiderose di intraprendere un percorso di cambiamento, ha anche avuto un “effetto booster”, facendo superare le resistenze dettate dalla insufficienza delle risorse. Questo ultimo aspetto va letto anche alla luce di un cambiamento di paradigma; le organizzazioni beneficiarie con il bando SEED sono state indotte a cambiare la prospettiva, da un orientamento verso i bisogni sociali esterni a un orientamento ai bisogni dell’organizzazione; il fatto di poter disporre di risorse per questa finalità ha generato una spinta (come detto un “effetto booster”) per il superamento delle resistenze al cambiamento.

Monitoraggio e impatto

Questo “effetto booster” si è osservato anche durante il monitoraggio delle attività. Per la realizzazione dei Piani di Sviluppo, oltre ai contributi del bando SEED, sono stati impiegati ulteriori 361.432 euro. Del totale delle risorse, il 42,0% è stato impiegato per i servizi di consulenza e il 31,7% per le risorse umane interne. Il personale ha avuto un ruolo rilevante; in media ogni beneficiario ha coinvolto il 28,2% del proprio organico.

Relative alle performance di attività, sono state realizzate il 93,5% delle azioni previste nei piani di sviluppo. I piani sono stati mantenuti per l’87,6% delle attività programmate (indicatore di coerenza/fedeltà al piano). Sono stati realizzati l’85,5% degli output previsti. Tre beneficiari hanno ottenuto punteggio pieno (100,0%) su tutti e gli indicatori.

L’impatto sociale è stato analizzato secondo una duplice prospettiva: (1) l’impatto sugli obiettivi specifici dei Piani di Sviluppo; (2) le relazioni tra gli obiettivi specifici e la capacità di queste relazioni di incidere sull’Investment Readiness.

Rispetto agli obiettivi specifici di cambiamento previsti nei Piani di Sviluppo, l’analisi di impatto, condotta con approccio Theory of Change, ha dimostrato una buona capacità del bando SEED 2019 di generare gli impatti previsti[9], in particolare su sei ambiti:

• miglioramento della capacità di co-design su nuovi prodotti e servizi;
• aumento visibilità on line;
• miglioramento delle procedure per la valutazione di impatto sociale;
• aumento della capacità di pianificazione strategica a medio-lungo termine;
• incremento del numero di addetti in area Ricerca&Sviluppo;
• miglioramento delle competenze finanziarie.

L’analisi della relazione tra gli obiettivi in rapporto all’Investement Readiness ovvero alla capacità delle imprese di attrarre investimenti, ha dimostrato la validità del modello teorico definito in fase di profilazione delle candidature.

In particolare, 4 variabili del modello si sono dimostrate particolarmente efficaci nell’aumentare l’Investment Readiness. Si tratta di:

• Nuove tecnologie (in particolare legate alla digitalizzazione dei processi)
• Competenze finanziarie
• Diversificazione delle tipologie di clientela
• Composizione del board

Grazie all’azione combinata di queste forze, si è ottenuto mediamente un incremento dell’Investment Readiness pari al 14,1%. Il risultato è sicuramente apprezzabile, considerato che si tratta di un impatto non ancora giunto a piena maturazione; ossia gli effetti finali si potranno meglio osservare in un arco temporale più ampio:

Figura 3 Totale degli investimenti esterni attratti dalle imprese beneficiarie della seconda fase del bando SEED nell’ultimo anno. Confronto tra prima e dopo l’attuazione dei Piani di Sviluppo

Fonte: Elaborazione Isnet su dati ricavati dall’indagine sull’analisi dell’impatto (17 candidature)

Come già argomentato, la crescita degli investimenti attratti (da 250.000€ a 1.090.000€) è già un grande risultato, poiché l’analisi è stata fatta a ridosso della fine delle attività e molti dei miglioramenti generati hanno effetto sugli investimenti attratti nel medio-lungo periodo.

Di seguito, si riportano a titolo esemplificativo il resoconto su alcune delle trasformazioni avviate.

Attraverso le risorse del bando SEED un’impresa sociale ha ridisegnato e ampliato il servizio di delivery di prodotti agricoli e alimentari a km 0 sviluppando “un nuovo modello di delivery” sostenibile, “slow” in grado di dar vita ad una «comunità del cibo». La pandemia è stata un’opportunità importante, visto l’aumento di domanda di questo tipo di servizio. Oggi grazie a SEED i clienti sono triplicati, gli ordini raddoppiati e il carrello ampiamente assortito (non più solo le ceste di verdura come all’inizio); oggi c’è un piano strategico a 3 anni, un sito web nuovo con molte più funzionalità sia per la parte di e-commerce utente, sia per la parte amministrativa, c’è un marchio nuovo che viene riconosciuto e racconta al meglio ciò che l’impresa vuole fare, c’è infine attenzione massima alla digitalizzazione come possibile ambito di ulteriore sviluppo anche di altri rami dell’impresa.

Una seconda impresa sociale tra le beneficiarie testimonia di un processo di trasformazione di uno shock come la pandemia in opportunità di cambiamento a 360 gradi: sono stati riprogettati e poi realizzati in digitale tutti i percorsi didattici musicali per le scuole, non soltanto come soluzione all’impossibilità di entrare nelle classi con il lockdown, ma come nuova strategia per aumentare la trasferibilità e scalabilità delle soluzioni. La scelta fondamentale è stata quella di vendere i rami di impresa non più coerenti con il core business dell’impresa, costituito appunto dall’educazione musicale nelle scuole, aumentare le competenze in ambito digitale investendo in formazione, dedicare risorse alla fase di promozione e vendita dei nuovi prodotti. Il percorso ha generato un aumento della coesione interna e un forte coinvolgimento di tutta la base sociale.

Ancora, per una terza impresa sociale attiva nell’ambito dell’housing sociale e turismo sociale, SEED è stato un’opportunità per porre le basi di un percorso di crescita importante che ha ridisegnato il modo di comunicare l’impresa sociale e i suoi asset e che ha ripensato l’organizzazione e i processi decisionali. Grazie a SEED l’impresa ha potuto “osare” inserendo in organico professionisti del turismo, nuove figure come l’architetto sociale e un social media manager in grado di crescere all’interno dell’impresa. Il bando è stato il propellente per creare nuovi prodotti, ma soprattutto per rivedere l’organigramma, per sintonizzare tutta l’impresa sull’idea del cambiamento e della contaminazione profit/non profit, che ha permesso anche di ampliare il board con l’entrata di un nuovo socio molto importante. In linea generale i miglioramenti principali avuti grazie alla partecipazione a SEED si riferiscono alla elaborazione di un piano strategico di sviluppo 3-5 anni, all’aumento delle competenze finanziarie, al personale dedicato alla ricerca, sviluppo e innovazione.

L’analisi qualitativa e l’impatto sul cambiamento organizzativo

Accanto alle predette analisi, è stata condotta anche una ricerca qualitativa con colloqui in profondità con lo scopo preminente di verificare i cambiamenti inattesi.

Da una prima analisi dei contenuti è emerso che la totalità dei beneficiari ha indicato cambiamenti previsti e codificati dal Modello Investment Readiness SEED 2019 e che esiste un forte livello di interdipendenza tra le diverse dimensioni del modello SEED 2019, facendo emergere dei veri e propri percorsi di crescita e cambiamento dove sono presenti le dimensioni competenze e complessità dell’organizzazione e competenze strategiche.

Nei colloqui è emerso un aumento complessivo della fiducia rispetto alla solidità e alle capacità acquisite a seguito della partecipazione a SEED 2019. Alcune affermazioni dei beneficiari intervistati:

• «Ci sentiamo pronti alle nuove sfide»
• «Abbiamo molte aspettative e tante nuove strade da percorrere»
• «Abbiamo avuto successo in un settore dove molti avevano fallito»

Si rileva un consolidamento del proprio ruolo di impresa sociale all’interno del sistema economico. Alcune affermazioni dei beneficiari intervistati:

• «Crescere non dimenticando il nostro gene fondante»
• «È più semplice comunicare il nostro valore sociale oggi che siamo più solidi»

E rispetto al Bando SEED, e al ruolo della Fondazione come agente di sviluppo: «…spesso la sensazione è che nei progetti finanziati ad un certo punto tutto si chiude… si tolgono le tende e si spengono le luci e lo spettacolo finisce… questo è il bello di SEED… non è chiuso, perché non è stata una parentesi, ma un lavoro finalizzato più al dopo che al durante… lo spettacolo può continuare!»

Considerazioni finali

L’analisi concettuale (obiettivo 5 del disegno di ricerca), sintesi di ciò che è emerso in sede di monitoraggio e di valutazione di impatto, nonché di identificazione buone pratiche, ha portato a individuare alcuni tratti caratteristici dei percorsi di trasformazione delle organizzazioni coinvolte con il bando SEED, in particolare il bando ha determinato nelle organizzazioni il passaggio da un approccio esogeno ad uno endogeno e la percezione di Compagnia San Paolo come partner di innovazione.

Da un approccio esogeno ad uno endogeno

Come anticipato in premessa, il bando SEED ha rappresentato una proposta in discontinuità rispetto al panorama di opportunità offerte alle imprese sociali in termini finanziamento. Le organizzazioni sono state invitate a interrogarsi sui propri modelli di intervento e sulla loro efficacia, finalizzando le proposte non all’acquisizione di fondi per la realizzazione di progettualità su bisogni sociali specifici, ma all’avvio o rafforzamento di un processo di trasformazione relativo alle proprie attività. Il bando ha attivato un cambio di mentalità nel beneficiario e, in fase di monitoraggio e valutazione, gli enti interpellati hanno dichiarato di aver ricevuto un forte stimolo all’avvio di una riflessione che per lungo tempo era stata si considerata, ma spesso trascurata. In questo senso SEED è stato un importante attivatore di percorsi di trasformazione interni, che un domani possano naturalmente avere ricadute all’esterno, quindi verso i bisogni sociali.

Fondazione Compagnia di San Paolo, partner di innovazione

Da diversi anni oramai si insiste sul concetto di innovazione, con tutte le varie declinazioni: innovazione di rottura, innovazione radicale, innovazione incrementale, innovazione tecnologica, ecc. Indubbiamente, la capacità innovativa coincide con la generazione di nuovo valore, sia di natura economica che sociale; ma il nuovo valore deve essere riconosciuto dagli stakeholders (clienti, beneficiari, collaboratori, partner, ecc.) e deve essere dinamico, quindi non arrestarsi ai primi risultati. SEED ha centrato il target di destinatari e innescato percorsi innovativi con un “effetto booster”. Le organizzazioni beneficiarie hanno attivato processi di consapevolezza ed evoluzione e in parte hanno già raggiunto obiettivi di nuovo valore che potranno essere rafforzati attraverso azioni di mantenimento, di consolidamento e impulso a nuovo sviluppo, non necessariamente con la stessa formula adottata con SEED.

Sono esiti, questi, che rimarcano come il bando SEED per il suo speciale posizionamento dedicato al miglioramento organizzativo, rappresenti un approccio innovativo per il mondo delle Fondazioni, spesso concentrate a sostenere attività rivolte all’utenza, ovvero ai beneficiari dei progetti realizzati dalle imprese sociali. Un approccio inaugurato da SEED e poi riproposto come più sopra specificato, da altre linee di intervento per le quali SEED ha fatto da “apripista”, mostrando la efficacia di questa modalità di approccio capace di favorire una crescita di consapevolezza e della efficacia degli interventi delle organizzazioni coinvolte.

DOI 10.7425/IS.2023.03.08

Bibliografia

Cosentino A., Cesari A., Bongiovanni L., Di Stefano C., 2017 Social impact as an intangible driver in assessing economic value: an application to the italian third sector American Journal of Applied Sciences volume 14.

Weiss, C.H. and Connell, J.P. 1995, Nothing as Practical as Good Theory: Exploring Theory-Based Evaluation for Comprehensive Community Initiatives for Children and Families. In: New Approaches to Evaluating Community Initiatives: Concepts, Methods, and Contexts.

Social Impact Investment Task Force, 2014. Measuring impact. Subject paper of the Impact Measurement, Working Group, Bruxelles.

Hehenberger, L., 2013, Measuring and managing social impact. Proceedings of the GECES Sub-group on Social Impact Measurement.

Jeremy Nicholls, Eilis Lawlor, Eva Neitzert and Tim, 2012, A guide to Social Return on Investment, SROI Network.

McHugh, Mary 2013, The chi-square test of independence. Biochemia Medica. 23 (2): 143–149.

[1] Negli ultimi tre anni sono stati realizzati da Isnet oltre 30 analisi di impatto sociale con imprese sociali diversificate per caratteristiche e localizzazione, e avviati percorsi di accompagnamento organizzativo dedicati alla ridefinizione della mission e della vision, all’aggiornamento di procedure e mansionari, alla rivitalizzazione dei processi partecipativi, all’avvio o rafforzamento dei processi di ricambio generazionale con particolare attenzione all’attrattività e al coinvolgimento dei giovani.

[2] Il Panel Isnet è composto da 500 organizzazioni e rappresentativo delle imprese ad impatto sociale in Italia: Cooperative Sociali di tipo A e B, loro Consorzi e Imprese Sociali ex Lege, Società Benefit B-Corp e SIAVS, le Start Up innovative a vocazione sociale. L’Osservatorio Isnet, giunto alla sua XVI edizione, realizzato con il patrocinio del Ministero del Lavoro e dell’Istituto Italiano di Tecnologia, rappresenta un appuntamento consolidato per aggiornare gli indicatori economici dell’impresa ad impatto sociale e restituire una fotografia delle principali dinamiche e direzioni di sviluppo.

[3] All’interno della Compagnia la linea di finanziamento che ha inaugurato questo nuovo approccio è quella relativa al bando SEED Social Enterprises Efficiency & Development che fin dal 2018 rappresenta una delle linee di intervento della Fondazione Compagnia di San Paolo con l’obiettivo di aumentare l’Impact Investment Readiness delle imprese sociali, cioè la loro capacità di attirare capitali di investitori attraverso percorsi di trasformazione organizzativa e gestionale. A questo primo bando sono poi seguite le linee di intervento Next Generation You e Next Generation We, ad oggi in corso.

[4] Associazione Isnet dialoga con una rete di 1290 imprese sociali in tutta Italia, con l’obiettivo di favorire lo sviluppo dell’economia sociale. Realizza durante l’anno vari focus di indagine dedicati all’economia sociale e all’analisi dell’impatto sociale, con obiettivi conoscitivi caratterizzati da una elevata spendibilità delle informazioni raccolte, con l’avvio di progettualità e percorsi di apprendimento condivisi tra imprese in tutta Italia

[5] Il modello «Tiresia Impact Outlook 2018» del Politecnico di Milano, preso a riferimento nel bando SEED 2019, ipotizza le relazioni tra dimensioni e sottodimensioni organizzative nel favorire l’Investment Readiness definite dal modello. Per approfondimenti https://www.som.polimi.it/tiresia-impact-outlook-2019/

[6] La teoria del cambiamento è stata elaborata a partire dalla fine del secolo scorso (Weiss ,1995) che tra gli altri ha reso popolare il termine "Teoria del cambiamento" come modo per descrivere l'insieme di presupposti che spiegano i passi che portano all'obiettivo a lungo termine e le connessioni tra le attività del programma e i risultati che si verificano in ogni fase del percorso, e rappresenta una delle metodologie più diffuse per le analisi di impatto sociale. Per approfondimenti sulla bibliografia si rimanda al sito web theoryofchange.org, e all’articolo pubblicato sull’American Journal of Applied Sciences volume 14, 2017 “Social impact as an intangible driver in assessing economic value: an application to the italian third sector” redatto dal Dipartimento di economia Università Sapienza di Roma in collaborazione con i ricercatori Isnet

[7] La significatività è stata verificata attraverso il test Chi Quadrato di Pearson, una tecnica statistica che permette di verificare, per variabili categoriali, se un certo numero di campioni statistici provengono da un’unica popolazione. Per maggiori dettagli a riguardo: D. Piccolo, (1988), Statistica, Il Mulino, Bologna

[8] Per approfondimenti sulle linee di finanziamento si rimanda alle pagine dedicate del sito di Fondazione Compagnia di San Paolo https://www.compagniadisanpaolo.it/it/contributi/next-generation-you-terza-edizione/; https://www.compagniadisanpaolo.it/it/contributi/bando-next-generation-we-terza-edizione-manifestazione-di-interesse/

[9] L’indice d’impatto è un indicatore che misura l’effetto generato sugli stakeholders (i miglioramenti delle imprese beneficiarie) a seguito di una determinata attività (partecipazione al bando SEED), al netto degli effetti che si sarebbero comunque verificati (Deadweight); dell’incidenza di altri fattori (Attribution) e della diminuzione degli effetti nel lungo periodo (Drop-off). È un indice che varia da 0 (la partecipazione al bando SEED non ha nessuna causalità sul cambiamento) a 1 (la partecipazione al bando SEED ha massima causalità sul cambiamento). Formula à C = 1 * (1-Deadweight) * (1-Attribution) * (1-Drop-off)