Dall'erogazione all'abilitazione. Impresa Sociale dialoga con le fondazioni

Che specificità vi sono, per una fondazione che voglia sostenere l’impresa sociale? È ragionevole utilizzare gli stessi strumenti tipici del sostegno al volontariato? E come tutto questo si colloca nei ragionamenti sul ruolo e sulle strategie della filantropia, alla ricerca di una vocazione meno “erogativa” e più “abilitante”?

Impresa Sociale ne ha discusso con Davide Invernizzi (Direttore Area Servizi alla Persona di Fondazione Cariplo), Riccardo Pelosi (Direzione Pianificazione Studi e Valutazione Fondazione della Compagnia di San Paolo) e Daniela Gregnanin (Responsabile della Missione Accelerare l’innovazione di Fondazione Compagnia di San Paolo).

Le domande di seguito poste sono finalizzate a comprendere, nell’ottica di un soggetto filantropico, se e in che modo sostenere l'impresa sociale è un’azione che assume caratteristiche diverse dal sostenere il volontariato o altri enti che operano in forma non imprenditoriale. Il tema è esplorato sia rispetto ai ragionamenti in atto nelle fondazioni, sia (e soprattutto) con riferimento alle effettive esperienze di sostegno all’impresa sociale, cercando di analizzare punti di forza e le criticità.

Quali strategie possono, a vostro parere, favorire non solo la realizzazione di specifici progetti delle imprese sociali per i cittadini, ma anche la creazione di condizioni permanenti di sostenibilità e di sviluppo per le imprese sociali, da cui deriva la loro capacità di agire nel medio periodo a favore delle proprie comunità? Avete avuto delle esperienze in tale senso?

Cariplo. Preliminarmente, va chiarito che una fondazione può scegliere di operare secondo logiche diverse; quando un bando ha un obiettivo tematico – ad esempio è centrato sui bisogni di minori, anziani, ecc. - la logica di intervento è relativamente indifferente al tipo di organizzazione coinvolta, si guarda all’efficacia della proposta rispetto al tema indipendentemente dal tipo di soggetto che la realizza. In altri casi, invece, il focus dell’intervento è proprio il rafforzamento organizzativo: si tratta di iniziative di capacity building, che mirano a sostenere la ricerca di maggiore efficacia ed efficienza delle organizzazioni e che possono prevedere ad esempio formazione, accompagnamento, supporto a progetti di cambiamento, alla transizione digitale, al rinnovo governance, finanza sociale specializzata, ecc.

Compagnia di San Paolo. Nel corso degli ultimi anni, la Fondazione Compagnia di San Paolo ha progressivamente modificato la logica del proprio intervento, adottandone una, efficacemente riassunta dalla formula “dai progetti ai processi”, incentrata sul riassetto organizzativo, di posizionamento di “mercato”, nonché sull’innovazione di prodotto e processo negli enti sostenuti. Questi ultimi, operando in maniera più efficace ed efficiente, risulterebbero così più sostenibili dal punto di vista economico-finanziario, anche grazie alla migliorata capacità di attirare capitali di altri investitori e, nel contesto filantropico, donatori. Si tratta di un paradigma che la Compagnia ha elaborato pensando alle imprese sociali, come testimoniano le due edizioni del bando Seed, ai quali alcuni contributi già pubblicati su questa rivista fanno riferimento. La logica del bando Seed, abbondantemente testata, è stata successivamente estesa anche  altre tipologie di enti del terzo settore, con iniziative quali Next Generation You, bando giunto oggi alla sua terza edizione, ed Evoluzioni, pensato e realizzato in collaborazione con la Fondazione Cariplo. Si tratta di interventi importanti anche dal punto di vista dei numeri: su Next Generation You stiamo parlando di quasi 320 enti sostenuti in modo intensivo e personalizzato e di quasi 15 milioni di euro deliberati. Con le dovute distinzioni, riconducibili alla tipologtraia degli enti destinatari delle iniziative, la strategia sottostante è la medesima: agire sull’efficienza dei processi organizzativi e sulla capacità di attrarre risorse finanziarie, creando perciò le condizioni per lo sviluppo di un terzo settore più solido e innovativo, in grado di agire per le proprie comunità di riferimento in una prospettiva di medio periodo.

Nell’ambito di tale obiettivo, quali sono i possibili strumenti?  Quale è il ruolo del contributo a fondo perduto (e a sostegno di quali funzioni)? E quale il ruolo di altri strumenti di sostegno economico, come il supporto al rafforzamento della struttura patrimoniale delle imprese sociali (es. apporto temporaneo o permanente di capitale)? Avete sperimentato inoltre misure che in tutto o in parte prevedono supporti in forma di servizi, es. messa a disposizione di consulenze, formazione, reti, ecc.? Quali sono le vostre esperienze e quali sono i risultati? Quali sono i punti di forza e le criticità di ciascuno degli strumenti che avete provato ad utilizzare? Quali strumenti non avete sino ad ora utilizzato, ma ritenete di voler sperimentare in futuro e perché?

Cariplo. In primo luogo, uno sguardo realistico ci porta a non trascurare i contributi a fondo perduto, anche se a prima vista potrebbe apparire più tradizionale. I contributi a fondo perduto sono strumenti utili a sostenere l’innovazione perché, prima di diventare sostenibile, un progetto ha bisogno di pionieri che sfidino le consuetudini, cosa che è difficile senza un sostegno iniziale per organizzazioni che, per destinare quante più possibili risorse ai destinatari, marginalizzano poco. Ad esempio, Cariplo ha promosso il bando Innovawelfare, dedicato a organizzazioni vogliano innovare i propri servizi tradizionali, innescare processi di efficientamento basati sul digitale e sulle tecnologie. Un caso diverso è stato quello del bando Let’s go, che in piena pandemia ha offerto una risposta significativa ad una situazione eccezionale, immettendo ossigeno ad un sistema che rischiava di morire. In certi frangenti questa è l’unica soluzione. In altre parole, gli interventi a fondo perduto non sono gli unici possibili per sostenere le imprese sociali, ma al tempo stesso non vanno trascurati. Rispetto alle azioni di rafforzamento della struttura patrimoniale, si tratta di uno strumento di grande importanza, per cui Cariplo ha fatto un investimento specifico. Abbiamo rilanciato una fondazione che proveniva da altre vocazioni per avere un soggetto che facesse venture capital sociale agendo appunto per il rafforzamento patrimoniale delle diverse forme imprenditoria sociale: non solo le imprese sociali ex lege, ma anche altre forme e comprendendo le imprese sociali in forma di s.r.l. e S.p.a. Nell’attuale situazione di contrazione del welfare pubblico e di aumento dei bisogni sono necessari stili di intervento diversi da quelli che hanno caratterizzato la fase nascente della cooperazione sociale e che si caratterizzavano per essere tipicamente labour intensive. Ci sono infatti settori welfare che richiedono investimenti di capitale notevole, come nel caso dell’housing sociale; in questo caso la disponibilità di capitali pazienti è un elemento fondamentale. Oppure si pensi a tutti i casi di tecnologia applicabile alla domiciliarità, allo sviluppo di sensoristica, alle analisi dei big data con forme di intelligenza artificiale, ecc.: tutte cose che richiedono capacità patrimoniale e capacità di leggere l’evoluzione del mercato e per cui il rafforzamento della struttura patrimoniale rappresenta una forma di sostegno efficace. Infine, rispetto agli interventi di supporto attraverso la messa a disposizione di consulenze, formazione, accesso a reti, anche questo tipo di interventi fa parte degli strumenti utilizzati da Cariplo, come ad esempio avviene nel bando Get-it! Utilizziamo voucher del taglio 15-20 mila euro per acquistare servizi da acceleratori accreditati che si sono specializzati sul tema dell’imprenditorialità sociale, con l’aspettativa che il sostegno da parte di questi soggetti aiuti a trasformare le intuizioni in attività sostenibili. A questi soggetti le imprese sociali chiedono servizi specialistici rispetto al business model, supporto al marketing, consulenza fiscale e assistenza legale specificamente connesse all’ambito di attività che intendono intraprendere, ecc.

Compagnia di San Paolo. In coerenza con l’approccio strategico delineato, la Fondazione sta attivando una pluralità di strumenti più molto ampia rispetto alla sola erogazione di contributi in denaro finalizzata al sostegno di progetti specifici, taluni dei quali già testati, altri inediti, anche facendo tesoro delle migliori esperienze della filantropia più avanzata. Nell’ambito della propria programmazione pluriennale, ha identificato nella propria “cassetta degli attrezzi” lo sviluppo organizzativo, focalizzato su processi trasformativi che riguardano appunto la dimensione organizzativa degli enti sostenuti, le loro componenti e la loro evoluzione nel tempo. Si tratta di un meccanismo a due tempi:  in una prima fase è sviluppata un’analisi con l’intervento di consulenti professionali volta a individuare punti di miglioramento,  quali  il controllo di gestione, la struttura finanziaria, il livello di digitalizzazione, a definire opportunità di sviluppo, quali nuove aree di business, investimenti materiali e ricambio generazionale, e a progettare un piano di sviluppo pluriennale; successivamente, viene facilitata anche la realizzazione del piano tramite un sostegno alla progettazione esecutiva. Per abilitare questo processo la Fondazione ha selezionato un insieme di consulenti strategici esperti in sviluppo organizzativo, management e settori dell’economia sociale e del terzo settore: i consulenti, allineati sugli scopi dell’intervento e contrattualizzati direttamente dagli enti grazie al sostegno della Fondazione, accompagnano il processo sia nel momento analitico che in quello implementativo. Un altro esempio di azione è la collaborazione con la Fondazione LCEF-OPES, che sostiene il rafforzamento della struttura patrimoniale e lo sviluppo di progetti imprenditoriali delle imprese sociali attraverso la partecipazione al capitale attraverso un  fondo rotativo; desideriamo inoltre citare la recente iniziativa Futuro Aggiunto a supporto dell’accesso al credito da parte del terzo settore,  in collaborazione con la banca Intesa Sanpaolo, Cooperfidi Italia e la Fondazione Social Venture Giordano Dell’Amore: qui, il modello è quello delle garanzie con mitigazione del rischio sia per la banca sia per l’ente sostenuto. Infine, con l’obiettivo di avvicinare le imprese sociali, le PMI e le startup agli studenti di una business school internazionale, la Fondazione sostiene i “Collective Projects”, un intervento realizzato da ESCP Business School e Réseau Entreprendre Piemonte, con l’obiettivo di favorire la contaminazione delle competenze e i processi di ricambio generazionale nelle imprese sociali: team di studenti molto motivati sono incaricati di trovare, in tempi certi, una risposta realistica a un problema effettivo dell’organizzazione ospitante. Il valore che la Compagnia di San Paolo auspica possa essere prodotto da questi interventi è l’effetto di lungo periodo, tramite un’eredità positiva e duratura, sull’ecosistema dell’economia sociale, verso una maggiore sostenibilità, autonomia e innovazione. L’incontro tra differenti culture e la relazione tra gli enti e i consulenti (normale nel settore commerciale) sono elementi che riteniamo propulsivi, anche se da presidiare con molta attenzione. 

Nella vostra lettura, quali sono gli ambiti di rafforzamento sui quali è prioritario investire? Su quali aspetti, nella vostra esperienza, l’impresa sociale appare più bisognosa di un’azione di rafforzamento (es. circa la dirigenza, la governance, la digitalizzazione, gli investimenti, creazione e partecipazione a reti, ecc.)?

Cariplo. Non è facile proporre una lettura generale di situazioni tra loro molto diverse. Ci sono alcuni però tratti tipici abbastanza chiari. Ad esempio, nei casi di cooperative sociali nate alcuni decenni fa, con un gruppo dirigente che non si è evoluto, lo svecchiamento diventa un obiettivo prioritario. Vi è una generazione che difficilmente può essere protagonista di iniziative innovative e le imprese sociali devono risultare attrattive anche per gruppi di giovani con una formazione spesso meno orientata alle professioni educative e più manageriale. In questa evoluzione, anche l’appartenenza a reti nazionali e internazionali dove le buone prassi si diffondono è centrale, perché l’innovazione generalmente si diffonde per emulazione.

Compagnia di San Paolo. In una logica di sviluppo e di sostenibilità economica di medio periodo, gli aspetti strategici – quelli che producono chiarezza di obiettivi, di risorse e di meccanismi di implementazione - rivestono senz’altro un ruolo di primo piano. Non affogare nelle incombenze del quotidiano è indispensabile e richiede moltissime energie, ma il terzo settore ha bisogno di futuro. Le imprese sociali riportano la necessità di intervenire sull’efficienza dei processi interni e sul funzionamento dei meccanismi di gestione economico-finanziaria, ma segnalano anche la priorità di adottare strumenti digitali per la raccolta e l’analisi dei dati per le decisioni strategiche. Proprio quello della digitalizzazione sembra essere uno degli aspetti sui quali concentrarsi, dal momento che lo sviluppo delle altre aree organizzative, si pensi ad esempio al marketing e alla comunicazione, passa necessariamente per l’adozione di strumenti digitali adeguati. Quest’area di sviluppo non può prescindere, inoltre, da un’adeguata formazione del personale, che nel terzo settore risulta generalmente ancora poco preparato dal punto di vista delle competenze digitali, come evidenzia anche il report sulla “Domanda di innovazione del Terzo Settore” di Fondazione Italia Sociale, Deloitte Private e TechSoup Italia.

Nelle azioni di rafforzamento delle imprese sociali, vi sono delle evoluzioni organizzative che ritenete importante richiedere alle imprese sociali? In che misura l’intervento della fondazione è in grado di influenzare modifiche organizzative effettive e permanenti, che diventano patrimonio consolidato dell’impresa sociale sostenuta?

Cariplo. Certamente si tratta di un cammino impegnativo. Non a caso i bandi di cui stiamo parlando, anche se vedono comunque un numero di richieste superiore alle disponibilità, sono assai meno frequentati rispetto a bandi più tradizionali; evidentemente non tutto il Terzo settore è pronto per questo tipo di evoluzione. Questo non deve stupirci, in molti casi si tratta di organizzazioni strutturatesi all’inizio degli anni Novanta, con leadership cresciute grazie a percorsi interni, ma che hanno capacità manageriali limitate, anche se si trovano a gestire commesse nel welfare che producono diversi milioni di euro di fatturato e che danno lavoro a centinaia di persone.

Compagnia di San Paolo. La Fondazione sostiene l’evoluzione organizzativa non solo con un contributo economico, bensì anche con azioni di formazione e supporto tecnico-metodologico, assicurato attraverso l’azione professionale di esperti in consulenza operativa. Il ruolo della Compagnia non è però soltanto finanziare le prestazioni dei consulenti, ma abilitare la migliore comprensione tra questi e le esigenze specifiche del terzo settore. Questa scelta è rafforzata da un periodo storico in cui il terzo settore e l’economia sociale sono chiamati a giocare un ruolo crescente, lavorando in sinergia con gli attori rilevanti del territorio come le Amministrazioni pubbliche, enti for profit e la cittadinanza. Abbiamo individuato sei dimensioni ritenute strategiche: progettazione partecipata, normative e aspetti giuridico-legali, strumenti di finanza innovativa, opportunità previste dal PNRR, finanziamenti europei nazionali e regionali, sostenibilità ambientale. Per ogni dimensione è stato individuato un professionista esperto e competente, che ha stretto un accordo diretto con la Fondazione e che sta offrendo a 165 imprese sociali ed enti del terzo settore un supporto concreto individuale e collettivo sull’opportunità dell’ecosistema, valorizzando il potenziale trasformativo di ogni organizzazione e aumentandone le conoscenze. Naturalmente l’impresa sociale è protagonista e titolare del proprio percorso di sviluppo e la Compagnia agisce in ottica sussidiaria: tutte le azioni di supporto sono progettate e volte all’abilitazione e a una crescente e progressiva indipendenza, anche dai contributi economici della Fondazione. Forniamo tracce di lavoro e linee guida per la progettazione e formiamo grazie a degli esperti gli enti che desiderano avvalersi della opportunità offerta: l’importante è che l’ente esprima piena ownership del processo, utilizzando in modo adeguato alle proprie caratteristiche e talenti la metodologia di lavoro condivisa e gli strumenti operativi, dalla fase progettuale a quella di implementazione e monitoraggio.

Tra il dire e il fare… Come riuscire a sollecitare una effettiva capacità imprenditoriale delle imprese sociali senza indugiare su progetti “di carta”, termini accattivanti, narrazioni, ecc.: in altre parole, come riuscire a cogliere la sostanza, senza rimanere legati ad aspetti estemporanei? Come far sì che si inneschi un cambiamento organizzativo reale e non solo dichiarato in sede di presentazione del progetto?

Cariplo. La questione è senz’altro rilevante. Il nostro territorio di riferimento vede la presenza di circa 60 mila organizzazioni non profit. Il tema di selezionarle e di pensare l’intervento più appropriato non è per nulla banale. Richiede un mix di competenze, la conoscenza del territorio – favorita, nel nostro caso dalla presenza di fondazioni di comunità da noi promosse - la presenza di antenne territoriali, sistemi di rating, attenzione agli aspetti reputazionali. Accanto a questo vi è un fattore umano: molti dei nostri vengono dal terzo settore, da lavoro sul campo e sono pertanto in grado di cogliere anche aspetti che sfuggirebbero ad uno sguardo meno allenato.

Compagnia di San Paolo. Questo è un impegno gravoso per la Compagnia ma anche estremamente interessante e istruttivo: ad esempio operiamo una capillare azione di monitoraggio quadrimestrale, raccogliamo dati generali, effettuiamo incontri individuali, spesso in presenza e presso la sede dell’ente; tali appuntamenti sono apprezzati dagli enti, che hanno l’opportunità di raccontare il proprio percorso e di esprimere il loro punto di vista e anche suggerimenti di correzioni di rotta. L’azione permette di verificare il perseguimento progressivo degli obiettivi strategici della Compagnia orientati all’innovazione, sostenibilità e autonomia degli enti.

Sfide di questa portata richiedono una visione di medio periodo in cui si lavori su prospettive condivise. In che modo, secondo la vostra esperienza, è possibile riuscire a ragionare in un’ottica di questo tipo, che può richiedere anni per maturare? In che modo, inoltre, quando si lavora nel medio periodo, ci si può attrezzare per riuscire via via a verificare, implementare e ridefinire azioni e strategie durante il percorso?

Cariplo. La questione è assolutamente pregnante, soprattutto nel caso di interventi di capitale che deve essere paziente, molto paziente. Le azioni di venture capital hanno un orizzonte minimo di sette anni. Per queste azioni ci avvaliamo degli strumenti tipici del venture capital e quindi partecipiamo alla governance delle imprese; le nostre quote sono sempre di minoranza, non ci interessa il potere di orientare le scelte, ma vogliamo essere a fianco dell’imprenditore sociale lavorando insieme nei Consigli di amministrazione. Il tema si pone però anche in caso di interventi diversi come quelli in conto economico; Cariplo generalmente concede un’anticipazione per mettere i soggetti nella condizione di operare, poi in corso di progetto lavoriamo sugli stati di avanzamento accompagnando la raccolta di documentazione amministrativa con relazioni che consentano di cogliere l’effettiva evoluzione del progetto, in alcuni casi – non moltissimi, a dire la verità, per i nostri limiti di struttura – si fa anche visiting conoscendo direttamente le realtà finanziate. In questo percorso abbiamo appreso che la ridefinizione delle azioni è un elemento assolutamente strutturale dei buoni progetti, è indice di vitalità: ciò che non evolve e non si ridefinisce è facile che muoia. Ovviamente si tratta di un processo che deve essere trasparente e condiviso, ma, anche modificando le nostre precedenti regole, abbiamo ora ben chiaro che i progetti sociali non devono essere fedeli alla “carta” presentata, ma all’obiettivo.

Compagnia di San Paolo. Con il supporto di metodo e scientifico del Consiglio Nazionale delle Ricerche IRCrES, è in corso un’azione di valutazione d’impatto che stima in modo rigoroso gli effetti dei piani di sviluppo di ciascun ente su quattro aree di cambiamento atteso: miglioramento della capacità organizzativa e gestionale, aumento dell’autonomia e della sostenibilità economico-finanziaria, ampliamento delle attività (beni e servizi) e miglioramento del posizionamento di mercato, potenziamento della rete di contatti e di collaborazioni strategiche e le altre istituzioni del territorio. La valutazione prevede la rilevazione di indicatori in ingresso) e finali (a 12 mesi dal termine dell’implementazione) delle dimensioni misurabili identificate per la valutazione; per le imprese sociali è possibile utilizzare un approccio controfattuale con identificazione di un gruppo di controllo, mentre per le altre tipologie di enti gli effetti sono stimati attraverso un confronto tra la situazione pre-intervento e quella post-intervento.

La filantropia di fronte all'amministrazione condivisa. Ha senso permanere nello schema dei bandi competitivi senza recepire la spinta ad una impostazione basata sulla condivisione? Come la filantropia può fare la sua parte nel rafforzare alleanze di soggetti di interesse generale pubblici e di Terzo settore a livello locale?

Cariplo. Cariplo è stata tra i precursori di questi temi con il bando Welfare in azione, una delle azioni più significative da noi realizzate con una disponibilità di 40 milioni di euro; si tratta di un bando in cui le risorse sono state conferite a partenariati territoriali tra soggetti pubblici e di terzo settore (oltre ad altri soggetti meno convenzionali) che hanno lavorato insieme su diverse tematiche con grandi risultati. Per completezza, va però ricordato che, se a livello territoriale sono state premiate dinamiche inclusive, questo si è realizzato a valle di una selettività tra territori. In generale, penso che non sia corretto demonizzare i bandi in quanto tali, quando sono scritti bene sono uno degli strumenti migliori.

Compagnia di San Paolo. La Fondazione è attore attivo in una serie di processi pluriennali di coprogettazione, nel quadro normativo della Riforma del terzo settore: tra essi la governance del Piano di inclusione sociale promosso dalla Città di Torino a partire dal 2018, rappresentata dal Gruppo di Accompagnamento partecipato, con enti rappresentativi o di secondo livello tra i quali la Fondazione medesima che, con funzione di indirizzo e di co-programmazione, hanno manifestato la disponibilità ad accompagnare la coprogettazione delle azioni specifiche realizzate dagli enti e organizzazioni del terzo settore individuati dal Comune come partner. Inoltre, con la propria azione la Fondazione favorisce alleanze territoriali pubblico-private per il perseguimento di obiettivi comuni, quali ad esempio la rete Torino Social Impact, nata nel 2017 per rafforzare l’ecosistema dell’innovazione sociale di Torino e qualificarlo come uno dei migliori ambienti al mondo per fare impresa e finanza di impatto Oggi la rete conta 300 partner tra imprese, istituzioni, operatori finanziari e soggetti del terzo settore. Anche quando sceglie lo strumento del bando, la Fondazione stimola e promuove la definizione di partenariati e alleanze per presentare la candidatura. 

Per sostenere il rafforzamento dell'impresa sociale nei termini qui ipotizzati, i soggetti filantropici devono conoscere e comprendere a fondo le imprese sociali, ragionare sulle loro aree organizzative strategiche, la loro azione nei diversi ambiti di attività, ecc. Quale strategia può darsi un soggetto filantropico per costruire tali conoscenze che orientino la sua azione?

Cariplo. Quando Cariplo sceglie di lavorare su un certo tema, l’operatività è preceduta da un lavoro di approfondimento molto impegnativo: compriamo pensiero, elaboriamo position paper, ci confrontiamo in tavoli di lavoro con i principali attori, in alcuni casi sono attivati percorsi strutturati di ascolto, panel di esperti, ecc. Tutto questo è possibile se a lavorarci vi è un gruppo di persone appassionate, competenti e con percorso di formazione permanente.

Compagnia di San Paolo. La sfida non è banale, dal momento che i dati statistici sul terzo settore, e in particolare sulle imprese sociali, mancano della granularità necessaria per poter costruire un intervento che risponda ai bisogni della popolazione target di un certo territorio. La Fondazione coinvolge regolarmente università, istituti di ricerca o demoscopici per svolgere analisi di contesto o dei bisogni nei territori nei quali la Compagnia intende operare. In occasione della prima edizione del bando Seed, il Consiglio Nazionale delle Ricerche IRCrES, oltre ad aver curato il piano di valutazione di impatto, aveva elaborato un quadro descrittivo delle imprese sociali piemontesi, attingendo da una pluralità di banche dati e dalla letteratura scientifica disponibile. I risultati di quell’esercizio preliminare erano stati utili per comprendere i punti di forza e di debolezza delle imprese target rispetto al benchmark nazionale di riferimento e per definire più chiaramente le finalità del bando. Un altro strumento conoscitivo è la valutazione ex-post che, oltre a fornire un riscontro in merito all’efficacia degli interventi, consente anche di apprendere molto sulle necessità e le aspettative degli enti beneficiari degli stessi. Costruire i propri interventi a partire da solide evidenze suffragate da dati concreti è uno degli elementi caratterizzanti della strategia pluriennale della Compagnia.

Agire in quest’ottica richiede senza dubbio uno sforzo notevole al sistema della filantropia. È possibile immaginare un pensiero strategico con cui i soggetti filantropici mettono a sistema le proprie esperienze, le confrontano, supportano altre fondazioni che vi si approccino, ecc. In altre parole, è possibile pensare ad una strategia compiuta per rendere la filantropia un “sistema esperto” a sostegno di uno sviluppo virtuoso dell’impresa sociale?

Cariplo. In realtà si tratta di un percorso in parte già in atto; nell’ambito di ACRI vi sono tavoli di lavoro che operano da tempo, ad esempio sul tema della cooperazione internazionale o relativamente alle iniziative nate intorno a taluni fondi nazionali, o sulla povertà educativa. Sempre in ACRI si attivano gruppi di confronto che si sono attivati su temi specifici, ad esempio questo è successo nel corso del dibattito sulla riforma del Terzo settore. Ci sono gruppi di confronto tecnico su diverse tematiche es. riforma del Terzo settore. In altri casi si sono formati gruppi di fondazioni che hanno operato insieme; ad esempio, quando si è trattato di affrontare l’emergenza degli sbarchi e dei minori stranieri non accompagnati, si è lavorato congiuntamente tra otto fondazioni. Tra le maggiori fondazioni vi sono poi rapporti strutturati di confronto periodico. Insomma, ci sono tutti i presupposti per cui le fondazioni possano effettivamente giocare un ruolo di questo tipo.

Compagnia di San Paolo. Il mondo del terzo settore è eterogeneo, così come le fondazioni che vi operano che, anche ammesso che abbiano la medesima idea del terzo settore nel medio-lungo periodo, non necessariamente concordano sugli strumenti e sulle soluzioni concrete da mettere in pratica. Ad esempio, la Compagnia è particolarmente sensibile alle condizioni specifiche degli enti che sostiene, tanto da prevedere, in alcuni casi, l’elaborazione di progetti “personalizzati”, o fatti su misura. In assenza di una visione comune, gli ostacoli alla collaborazione sarebbero difficilmente superabili. Viceversa, nel caso in cui due o più Fondazioni osservino un problema dalla medesima prospettiva, ecco che la collaborazione diventa possibile, sotto certe condizioni. Alla Compagnia, come in altre fondazioni, crediamo nel ruolo della digitalizzazione quale strumento di crescita per le imprese sociali. Non solo: crediamo anche nei percorsi di accompagnamento fortemente individualizzati quale strumento efficace per raggiungere i risultati auspicati. In assenza di un accordo sui fini e sui mezzi per ottenerli, esperienze di collaborazione tra soggetti filantropici, come quella del bando Evoluzioni, difficilmente avrebbero visto la luce. In un certo senso la filantropia è già un sistema esperto, se con questa nozione si intenda un’entità che risponde attingendo a saperi e pratiche specifiche ai fabbisogni della società. Ma non dimentichiamo che una delle sue doti è la “riserva di pluralismo” che essa assicura in società certo molto diversificate ma anche ad alto rischio di conformismo. Noi aiutiamo a sviluppare il potenziale, non a predefinirlo: questo, potremmo dire, è ciò che rende, nella sua preziosa diversità, il sistema filantropico un agente “unitario”.